Смекни!
smekni.com

Разработка организационной структуры инновационного предприятия на примере ООО "Эльдорадо" (стр. 4 из 7)

Финансово-экономический отдел руководит плановой работой на предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение, организует внутрихозяйственный расчет, ведет статучет, определяет экономическую эффективность организационных и технических мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по совершенствованию производства.

Главный экономист занимается регулированием отношений, обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление денежными потоками на предприятии.

Производственно технический отдел разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические процессы, передовые формы организации производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.

Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники.

Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает за работу с кадрами предприятия и контактирует с лицеем 2, охрана предприятия, а также начальник управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.

Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта, занимающийся процессом отгрузки изделий.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы. Производит расчеты с рабочими и служащими, анализирует производственно-хозяйственную деятельность.

На предприятии созданы следующие подразделения:

- Лесопильный цех,

- Сушильный цех,

- Деревообрабатывающий цех,

- Производственно-технический отдел,

- Отдел главного механика,

- Отдел главного энергетика,

- Отдел охраны труда,

- Отдел сбыта и маркетинга,

- Отдел леса,

- Цех реализации,

- Планово-экономический отдел,

- Финансовый отдел,

- Отдел труда и заработной платы,

- Бухгалтерия..

Основными поставщиками предприятия являются лесхозы северо-восточной части Кировской области:

-ЗАО Майсклес,

-ОАО Кай,

-ООО Верхневятлеспром,

-ОАО Верхнекамский лесхоз.

Основными конкурентами предприятия являются:

-ООО Нововятский ЛПК,

-ООО Нововятский лыжный комбинат,

Многочисленные частные пилорамы г Кирова и прилегающих районов.


2.3Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности

Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Предприятие приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в леспромхозе было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.

Во-первых, был открыт цех по производству бруса цилиндрованного. Перед принятием этого решения был сделан прогноз, который показал, что цех должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много, и не только российских.

Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.

Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:

- отказ от нерентабельных подразделений;

- Выделение отдела маркетинга из Отдела маркетинга и сбыта в самостоятельное подразделение;

- повышение внимания к качеству продукции, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.

Таким образом, предприятие закладывает основы будущего процветания. Основные показатели деятельности предприятия в 2005 - 2007 гг представлены в Приложении 2.

На предприятии заметен значительный рост выручки от реализации: за 2006 год он составил 125,41%, за 2007 год – 183,99%, что обусловлено ростом цен на выпускаемую продукцию и также увеличением объема производства за. Если в 2005 году доля себестоимости в выручке от реализации занимала 71,1%, в 2006 – 75,6%, то в 2007 году показатель увеличивается до 80,9%, что связано с удорожанием стоимости топлива в связи с общемировым ростом цен на нефтепродукты.

Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2006 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.

На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2006 году в 2,05 раза и в 2007 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2006 год и увеличении в 5,28 раза в 2007 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2007 году по сравнению с 2006 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.

Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2007 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р.

В 2007 году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.

Уменьшение налога на прибыль в 2006 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2005 году налог на прибыль в размере 1975 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2006 году – 17%, а в 2007 году – 16%.

Чистая прибыль на предприятии ежегодно увеличивается: за 2006 год возросла на 12,8%, за 2007 год – на 54,8%. И в 2006 и в 2007 году наблюдается благоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли больше темпа роста балансовой прибыли.

Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента предприятия.

3. Организационная структура инновационного предприятия

3.1Оценка необходимости корректировки организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

1. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.

На рассматриваемом предприятии нет проблем с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.

2. На предприятии начиная с середине 2007 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом и вопросами леса (вопросами занимается зам. Генерального директора по коммерческим вопросам).

Данная проблема еще более накаляется в связи с сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.

В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.

3. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители на предприятии продолжают уделять основное время оперативным вопросам, выполняя одновременно функции общего руководства, закрепленной за ним области бизнеса и функции рядовых менеджеров, не требующих высшей ответственности.