Строки, записанные в должностной инструкции еще не гарантируют хорошей и качественной работы. Качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения. Следует однако заметить, что наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации. Таким образом мы приходим к необходимости рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения: экономической системы стимулирования, психологической системы мотивации, социальной системы компенсаций.
Таблица 2 - Система вознаграждения в организациях
| 1. Повременная | 1. Когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени; | |
| 2. Сдельная | 2. Когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. | |
| Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: | ||
| 1.Тарифная часть | 1.Базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы | |
| 2. Надбавка | 2. Так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий. | |
| 3. Доплата | 3. Компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью. | |
| 4. Премии | 4. Дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы. | |
| 5.Социальные выплаты | 5. Элемент социальной ответственности организации-доплата различным категориям сотрудников нуждающихся в поддержке (например многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.) | |
Система вознаграждения применяется не во всех организация поскольку она требует определенных финансовых затрат у усилий, но как правило руководство какой – либо фирмы не всегда приветствует такую систему.
Особенности экономического стимулирования собственника, участника (вкладчика), наемного работника руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании. Причинами, которые определяют стимулирования человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования собственника является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Особенности материального стимулирования собственника, участника (вкладчика), наемных работников заключается в следующем:
1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому особенности экономического стимулирования собственника направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства.
1.4 Оплата труда и участие в доходах. Роль карьеры в управлении поведением индивида
Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу. Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия. Расходы на оплату труда состоят из:
Таблица 3 – Расходы на оплату труда
| Расходы на оплату труда | 1.Основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих; |
| 2.Дополнительной заработной платы – вознаграждение за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты предусмотренные законодательством. |
Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).
Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.
Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.
Современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников, максимально соотнося интересы и сотрудника и организации, планировать обучение сотрудников, повышать их удовлетворенность, формировать резерв кадров. Вместе с тем, не менее важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. Сотрудникам это предоставляет более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, повышение конкурентоспособности на рынке труда, планирование других аспектов собственной жизни. Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер.
Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом. Задачи, которые решаются при управлении карьерой сотрудника следующие: установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; предупреждение и устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры; изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру сотрудника; изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника; эффективное использование путей служебного роста; установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе. Как правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Объективно процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движение внутри профессии. Чаще всего в качестве основного параметра объективного успеха рассматривают продвижение по служебной лестнице. Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное мнение человека о том, достиг ли он того успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной группы, к которой человек себя относит (она как бы служит критерием успеха). В то же время субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами тем, что для окружающих является символами успеха (заработная плата, престиж, признание).