Далі (четвертий етап) запит надходив до людини, яка займалась калькуляцією цін, вводила дані в електронну таблицю на своєму персональному комп'ютері, щоб визначити, яку процентну ставку треба призначити клієнтові. Розмір ставки знову ж таки записувався на паперовому бланку запиту, який разом з іншими паперами потрапляв до канцелярії, на п'ятий етап.
У канцелярії адміністратор перетворював всю отриману інформацію в лист, готовий до відправки торговому представнику по «Федерал Експрес».
Весь процес займав у середньому 6 днів, хоча деколи розтягувався і до двох тижнів. З точки зору торгового представника подібний кругообіг був занадто довгий, оскільки давав клієнту цілих 6 вільних днів, протягом яких той міг чи знайти інше джерело фінансування, або спокуситися пропозиціями іншого продавця комп'ютерів, або ж просто взагалі скасувати угоду. Тому торговому представнику залишалося лише постійно надзвонювати і кричати: «Де договір на мою операцію, коли ж ви нарешті його підготуєте?». Природно, що ніхто толком не міг відповісти на його питання, оскільки запит застрявав в одній з ланок процедурної ланцюжка.
Намагаючись удосконалити цей процес, «ІБМ Кредит» зробила кілька спроб домогтися хоча б якихось змін. Наприклад, було вирішено встановити контрольний пост, щоб у будь-який момент можна було оперативно відповісти на питання торгового представника про те, на якій стадії зараз перебуває угода. Тепер кожен з відділів замість того, щоб відправляти бланк запиту далі по ланцюжку, повинен був повертати його назад на контрольний пост, куди спочатку надходили дзвінки з запитами. Таким чином адміністрація могла реєструвати завершення кожного етапу оформлення кредиту, перш ніж посилати папір далі.
Це нововведення дійсно допомогло вирішити одну проблему: адміністрація на контрольному пункті в будь-який момент знала, в якій саме точці процедурного лабіринту знаходиться кожен із запитів, і могла відзвітувати перед торговим представником з перших його (або її) вимогу. На жаль, за право володіти такою інформацією довелося заплатити збільшенням тривалості всієї процедури оформлення запиту на кредит.
Зрештою два топ-менеджера «ІБМ Кредит» вирішили провести мозкову атаку на проблему оформлення запитів. Вони взяли один бланк і особисто пройшли з ним всі п’ять етапів, пропонуючи персоналу кожного підрозділу відкласти інші справи і обробляти запит по всім правилам. У результаті такого «слідчого експерименту» виявилося, що на обробку одного запиту потрібно 90 хвилин чистого часу, тобто всього півтора години!
У результаті «ІБМ Кредит» замінила своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тепер замість того, щоб пересилати запит з відділу у відділ, один співробітник, так званий координатор угоди (deal structurer), оформляв його від початку до кінця. Ніякого поетапного пересилання!
«ІБМ Кредит» розробила також на допомогу координаторам нову, вдосконалену комп'ютерну систему. У більшості випадків система могла спокійно керувати діями координаторів з оформлення кредитних угод. А якщо виникала дійсно складна ситуація, то співробітник (або співробітниця) могли звернутися по допомогу до невеликої групи висококваліфікованих фахівців - експертів з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д. Але навіть і в таких важких випадках була відсутня будь-яка передача документів з відділу у відділ, оскільки координатори угод і експерти, до яких треба було звертатися, працювали разом, як одна команда.
Зростання продуктивності, досягнутий у результаті описаного перепроектування процесу, перевершив всі очікування. «ІБМ Кредит» урізала час проходження запиту з семи днів до чотирьох годин. Причому домоглася цього без будь-якого збільшення штату - навіть, навпаки, з'явилася можливість дещо скоротити кількість працюючих. У той же самий час кількість оформлених угод зросла у 100 разів. Не на 100%, а в сто разів.
Приклад: «Кодак»
Іншим прикладом реінжинірингу є процес розробки нового продукту, запропонований «Кодаком» у відповідь на виклик конкурента. У 1987 р. компанія «Фуджі» (Fuji), головний суперник «Кодака», оголосила про створення нової, що використовує 35-міліметрову плівку, одноразової фотокамери типу тієї, яку клієнти купують вже з зарядженої плівкою, використовують один раз, потім повертають виробнику, який проявляє плівку і розбирає камеру на частини для їх вторинного використання. У «Кодака» не було жодної конкурентоспроможної аналогічної фотокамери і навіть жодної подібної в процесі створення, а традиційний процес створення продукту, конкурентного з аналогом «Фуджі», зайняв би в цій компанії 70 тижнів. Така відстрочка в часі дала б «Фуджі» величезний початковий відрив і перевага на новому ринку. Для скорочення часу, що витрачається на вихід з новим продуктом на ринок, «Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту.
Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також сповільнює їх, але з іншої причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які працюють над одним компонентом продукту, перш ніж розпочати роботу на своєму етапі, очікують завершення попереднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають розробники затвора фотокамери, потім розробники механізму перемотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.
При паралельному процесі проектування всі частини фотокамери розробляються одночасно і інтегруються в кінці процесу. Однак даний метод породжує свою проблему: зазвичай підсистеми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни - найчастіше у вигляді поліпшень - постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам. У такому випадку, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, доводиться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним отриманого результату.
Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частково послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наявності супроводжували цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася наприкінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї роботи до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів-проектувальників.
«Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології, так званої «комп'ютеризоване проекту- вання і виробництво» (КАД / КАМ). Дана технологія дозволяє інженерам займати ся проектуванням на комп'ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальною працю проектувальників більш продуктивною, проте таке застосування даної технології надавало б мінімальний вплив на процес в цілому.
Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінжиніринг розглянутого процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних надходили результати роботи інженерів і з'єднували в єдине ціле всі їхні індивідуальні зусилля. Щоранку групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась проблема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників - для них чи для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирішували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробникам почати розробку інструментів і обладнання для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать приблизні контури першого прототипу.
Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов широке застосування в аерокосмічній і автомобільній індустріях і в даний час починає знаходити прихильників у компаніях споживчих товарів. За допомогою одночасного проектування «Кодаку» вдалося скоротити майже вдвічі - до 38 тижнів - час, необхідний для проходження одноразової фотокамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінжиніринг процес дозволяє розробникам виробничого обладнання вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання можуть використовуватися для створення моделі фотокамери, виготовлення якої простіше і менш дорогі. «Кодак» скоротив витрати на створення виробничого обладнання і на безпосереднє виробництво одноразового фотокамери на 25%.
Розглянуті приклади є ілюстраціями реінжинірингу бізнесу, хоча вони з'явилися раніше, ніж ми «карбували» сам цей термін. Дані приклади ілюструють чотири обов'язкових характеристики реінжінірінгових заходів і задовольняють визначення реінжинірингу як фундаментального переосмислення і радикального перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в критично важливих сучасних показниках результативності, таких як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.
У розглянутих випадках, можна ми виділимо кілька позитивних тенденцій:.
Кожне досягнення в «ІБМ Кредит» і «Кодаку» стало реальністю завдяки розгляду процесу в цілому - видачі кредиту, або матеріально-технічного постачання, або розробки нового продукту - який виходив за організаційні кордону.
При реінжинірингу своїх бізнес-процесів кожна з компаній відкинула сформовані традиції. Були повністю переглянуті уявлення про спеціалізацію, послідовності та часу виконання операцій.
Фактором, який дав можливість компаніям зруйнувати старі правила і створити нові моделі процесів, з'явилися сучасні інформаційні технології.
Реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни. Причому для більшості компаній необхідний кризовий реінжиніринг.