Рішення в менеджменті (стр. 2 из 5)

В рамках нормативного підходу, перш за все, досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою є інтуїтивна технологією прийняття рішень, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 1.

Зміна стану висуває проблему, необхідність усунення якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології накопичений менеджером досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях і визначає саме рішення. Отже, якщо накопиченого досвіду недостатньо, імовірність прийняття помилкового рішення зростає.

Перевага інтуїтивної технології - швидкість прийняття рішень, а основний недолік – значна імовірність помилки.

Рис. 1. Модель інтуітивної технології прийняття рішення

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 2.

Рис. 2. Послідовність етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату);

ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається.

Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

повнота інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не повинні суперечити одна одній);

переконливість інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

У процесі опрацювання варіантів розв’язання проблем необхідно враховувати вимоги до альтернатив, що обмежують їх чисельність:

взаємовиключеність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив (щоб забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги гарантує однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та враховує увесь комплекс результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за наступними критеріями:

реалістичність - можливість здійснення з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

юридичні обмеження;

можливості існуючих технологій;

моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

прийнятність наслідків реалізації альтернатив. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

як основні (пов’язані з досягненням мети), так і побічні результати;

як безпосередній період реалізації альтернативи, так і майбутні періоди.

Схематично процес оцінки альтернатив представлений на рис. 3.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення менеджер має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції менеджера.

В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

часовий фактор;

ступінь довіри менеджера до підлеглих;

важливість прийняття правильного рішення;

важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Модель вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих:

якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл. 1.

Основні етапи розробки рішень :

Дослідження проблеми:

Вияв проблеми

Кваліфікація проблеми (пошукова, практична)

Формулювання проблеми

Підготовка проектів рішень:

Збір інформації

Розробка можливих варіантів рішень

Відбір 2-3 альтернативних варіантів рішень

Попередня оцінка відібраних варіантів

Прийняття рішень:

Вибір одного варіанту рішення

Юридичне оформлення рішення

Головні критерії оптимізації рішень: загальна ефективність, початкові капіталовкладення, час.

Таблиця 1.Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:
Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати	1. НаказРішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість	2. КонсенсусГрупове прийняття рішення з використанням інформації та ідей усіх членів групи
Якість та згода однаково важливі	3. КонсультаціїРішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
Ні якість, ні згода не є критично важливими	“Штампування рішень”. Рішення приймається найбільш легким та швидким способом – за суттю “штампується”

Ефективне управлінське рішення базується на таких основних умовах:

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні групи їх можуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження – це межі, в яких керівник має право приймати рішення. Наприклад, начальники підрозділів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки керівник організації.

Обов’язковість означає, що той, хто має право і повноваження приймати рішення – зобов’язаний в ситуації, яка вимагає рішення, приймати його.