В современных условиях развития рыночной экономики эффективность (производительность) любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. Даже лучшие макро- и микроэкономические модели стратегии и политики терпят провал без компетентного исполнения. При любых изменениях в организации, особенно при ее трансформации из иерархически централизованной в рыночно ориентированную, наибольшие трудности вызывает изменение самих людей.
Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация – все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах, переходящих к рынку, становится во много раз сложнее.
С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным – это уже скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.
Все эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой функции (особенно для восточноевропейских стран) «Управление человеческими ресурсами», которая все больше вытесняет концепцию и практику «отдела кадров».
Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.
Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.
Среди многих задач УЧР наиболее часто называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение и климат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов.
Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. В соответствии с мировым опытом, общепринято уже считать, что функция УЧР играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний в 90-х гг.
Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы – природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
1) Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний.
2) Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
3) Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
4) Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.
Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна Вывод: в силу описанной выше специфики УЧР представляет собой особый вид деятельности и требует наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.
Цели управления персоналом.
При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.
В чем может выражаться достижение целей организации? Например, выпуск запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д.
Принцип экономической эффективности реализуется в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:
Эффективность = Результаты / Затраты. (1.1)
И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической эффективности.
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.
Рассмотрим подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.
Мы уже отметили, что соотношение "результат работы/затраты" является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней – качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.).
На достижение определенных результатов работы влияют:
1) способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);
2) готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);
3) организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.)
Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:
- затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);
- социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);
- затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);
- затрат на работу с персоналом (например, на заводскую газету, радио, службу жалоб и предложений, содержание отдела УП и т.д.).
Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть – на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).
В некоторых странах особенности действующего законодательства (например, в Германии) делают затраты на персонал постоянными в краткосрочном периоде, а это затрудняет регулирование соотношения "результаты труда/затраты".
Для регулирования соотношения "результаты труда/затраты", т.е. каждое мероприятие в рамках УП надо рассматривать с 2-х точек зрения: как оно влияет на результаты работы и как – на затраты? Изолированное рассмотрение двух этих моментов приводит к ошибкам.
Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом по организации экономическая эффективность может ухудшиться, т.к. возможно, что:
- возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;
- увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.
Теперь рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом (УП). Как мы уже отметили степень социальной эффективности определяется удовлетворением потребностей и интересов сотрудников организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.