Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сегодня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внедрения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, готовы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.
Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративной этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не использовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к этому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем мы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», последовательность построения практики управления персоналом — это краеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.
УП• Искусство управления персоналом крупной компании и, к примеру, управление небольшим государством — в чем общее и особое?
— В нашей службе управления персоналом мы посвящаем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся приблизительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключением наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и сформировались как профессионалы при Советской власти.
Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценности, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и принимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситуации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она достаточно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли. Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклизме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим
художником, кто-то достиг больших высот в каких-то видах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллективе, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, есть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, — им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.
Поэтому наша задача — раскрыть потенциал людей и предоставить им возможности для дальнейшего профессионального развития. Мы не можем и не хотим вмешиваться в их личную жизнь, в их творчество. Но в профессиональной среде мы считаем своим долгом показать людям, что барьеров для роста нет. Часто люди не прогрессируют в профессиональной сфере только потому, что они сами придумывают себе какие-то преграды. Они говорят себе: я женщина, следовательно, не могу продвинуться по службе; я мать-одиночка, мне нужно много времени уделять своему ребенку, и, соответственно, ни на что другое у меня времени не будет; я не принадлежу ни к какому клану, следовательно, мне не светит продвижение; я не знаю иностранных языков, у меня нет необходимого образования, у меня мирная специальность, и я ничего не понимаю в управлении, поэтому мне нельзя даже делать какие-либо попытки. Когда человек сам себе выставляет частокол запретов, он дальше не развивается, и все наши призывы, работа по организации обучения, открытие внутреннего конкурса не будут иметь успеха.
Мы постоянно открыто объявляем обо всех без исключения вакансиях, которых в компании немало: у нашей службы по подбору персонала постоянно в работе 250 вакансий в рамках управляющей компании и заводов, а также 290 вакансий в рамках нашего нового бизнеса — в инжинирингово - строительном дивизионе. Закрываем мы эти вакансии двумя способами: даем развиваться собственному персоналу и занимать более высокие должности, а также нанимаем людей с рынка — в тех случаях, когда не можем найти или развить за короткое время компетентных специалистов внутри, или же мы понимаем необходимость притока «свежей крови», нового взгляда. Нередки примеры, когда коллектив настолько сплачивается, что внутри существует только одна точка зрения, и в этой ситуации нужно взять человека со стороны, который готов указать на возможности изменений и рассказать о лучших практиках. Самое главное — дать людям возможность реализации, раскрыть их потенциал.
Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, которую, насколько я знаю, еще ни одна многофункциональная компания в мире не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего — нет. Проиллюстрирую то, о чем я говорю. Многие виды производства нашей компании относятся к вредным и опасным. У нас много сложных и опасных операций, много функций, которые предполагают ручной труд. К сожалению, все это диктует технология производства алюминия и глинозема. Все наши заводы сертифицированы в соответствии с международными стандартами безопасности и качества, и тем не менее у нас пока высокий уровень травматизма. И сколько бы мы об этом ни говорили, сколько бы ни писали регламентов, все равно люди продолжают травмироваться. Большинство травм связано с тем, что люди не используют средства индивидуальной защиты и не защищают себя имеющимися способами.
Недавно мы собрали инициативную рабочую группу людей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к выводу, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если они сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно по мочь им какими-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то изюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не было. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания того, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за свою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотрудниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовании так называемой транстеоретической модели изменения поведения человека, которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственности каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптировать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.
УП• Таким образом, прежде чем начинать изменения, вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у вас медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю температуру по больнице»?
— Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю температуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты — опросы сотрудников и фокус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее разработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хотим узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встречаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.
У нас также развита обратная связь: у персонала компании существует много возможностей для общения с руководством. В частности, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никакую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и вовлечения персонала.
УП• Свежие люди — это свежая кровь, свежие идеи или свежая головная боль?
— Самый страшный тип сотрудников — тот, который комбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень высоким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в своей профессиональной области, но с другой — абсолютно «некорпоративны», действуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культурой. Наверное, это существует параллельно — большие способности и нонконформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиеся исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дороже — «переделывать» высококвалифицированного специалиста или пригласить другого сотрудника на его место.
УП• В Греции есть известное место — Дельфы. Четыре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей,первая из которых гласит: большинство людей — плохие. Как вы прокомментируете это?
— Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компании все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад нашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим работали. А с другой — думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что наши — это те, кто работают на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.
УП• Нам рассказали о случае, который имел место на одном из заводов. В какой—то момент коллектив стал неуправляемым, он подчинялся неформальному лидеру — некоему Васе. Консультанты посоветовали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался некомпетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском бизнесе?