Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе (стр. 6 из 8)

В состоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), замкнуться в себе, впасть на какое-то время в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, комплекс неполноценности или комплекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания проявляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возможность. Типичной является ситуация упущенного шанса.

Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с неразрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возникшей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо, обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматривая злой умысел в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда признается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — характерный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач, прежде всего в себе.

Если внимательно проанализировать эти способы психологической самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнительный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мотивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис. 10. показан один из вариантов индивидуального выхода работника из состояния фрустрации в течение дня.

Рис. 10. Самоорганизация поведения личностив преодолении фрустрации (1—10 — способы индивидуальнойпсихологической самозащиты, выбор которых происходилпо степени значимости)

Однако фрустрация может стимулировать усилия личности преодолеть блокировки. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в сознании появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложиться такая ситуация, что сама недостижимость цели делает , ее привлекательной: чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше характерна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенческим выходом из фрустративного состояния.

б) Коммуникационное поведение руководителя

Выбор коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете, характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 11).

Рис. 11. Типы предпочтительных актов коммуникативного поведения

Было выявлено четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать» их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их; деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. Информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

В исследовании психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры, гарантирующие коммуникативное поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим. Рассмотрим таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации (табл. 6)

Таблица 6. Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении руководителя низшего ранга

Ошибки, допускаемые нижестоящим руководителем	Возможные психологические барьеры у вышестоящего руководителя	Ситуативные требования к поведению	Важные поведенческие акты в этой ситуации
Предоставление письменного доклада вышестоящему руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме	Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения)Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств	Устный доклад предшествуетписьменномуВ письменном докладе учитываются мнения вышестоящего руководителя	Заранее знать основные возражения вышестоящего руководителяЗаранее знать основные точки соприкосновения управленческих позицийПонять причины возражений вышестоящего руководителяВовлечь его в обсуждение своих предложений
В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений	НастороженностьНедоверие к аргументацииНесерьезное отношение к автору нововведений	В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательныйСопоставляются отрицательный и положительный аспекты предложений, чтобы четче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать вышестоящему руководителю	Завоевать расположение вышестоящего руководителя по отношению к себе как к серьезному аргументаторуЛучше подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведенийОбеспечить себя тем самым поддержку вышестоящему руководителю при последующем обсуждении нововведений
Представив доклад по поводу нововведений, торопит вышестоящего руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встречах спрашивает прочитан ли доклад	Недовольство РаздражениеНеприязнь к нижестоящему руководителю Возникновение установки на поиск только одних недостатков в представленном докладеПредвзятость по отношению к возможным нововведениям	Необходимо дать возможность вышестоящему руководителю разобраться в докладной записке не спеша, тогда, когда у него есть для этого достаточно времени и желания	Проявить максимум терпение в ожидании ответа на свои предложенияДождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания вышестоящему руководителю об ожидании ответа на выдвинутые предложенияИзбегать упреков в адрес вышестоящего руководителя в том случае, если докладная записка еще не прочитана
Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно еще не прочувствованную ни вышестоящим руководством, ни коллективом	Настороженность Подозрительность Недоумение Равнодушие Неприязнь к автору	Прежде чем ставить и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше всего заинтересован в ее решении	Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемыВыявить, на чье мнение и поддержку можно опиратьсяПредставлять, что не все, кто заинтересованы в решении проблемы, могут реально помочь в случае необходимостиЗнать людей, нейтрально относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий момент примкнуть к оппонентам
Предложения высказываются в категорической форме на основе критики недостатков	Недовольство Раздражение Несогласие Неприязнь	Предложения о нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в форме раздумий	Щадить самолюбие вышестоящего руководителяИскать благоприятный момент для высказывания своих предложенийОпираться на мнение авторитетного вышестоящего руководства, высказывая свое мнениеИспользовать мнение непосредственного руководителя таким образом, чтобы новые предложения как-то перекликались и с его точкой зренияПомнить, что руководитель всегда ожидает компетентной помощи от подчиненных, а не лобовой критики своих недостатков
Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей работе, стараясь завоевать его симпатию	НедоумениеОсторожностьНастороженностьВнутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств нижестоящего руководителя (по типу симпатии — антипатии)	Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовать	Знать деловые интересы вышестоящего руководителяПредставлять отчеты, учитывая деловые интересы непосредственного начальникаДавать ему информацию по интересующим его проблемам
Нарушение субординации путем подчеркивания своих дружеских отношений с вышестоящим руководителем в служебное время, особенно в присутствии равных по рангу нижестоящих руководителей	НедовольствоРаздражение (скрытое)Желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой	Нельзя свои дружеские отношения с вышестоящим руководителем в служебное времяНеобходимо соблюдать строгую субординацию с вышестоящим руководителем, чтобы его не обвинили в фаворитизме	Скрупулезно соблюдать служебный этикетНе выходить за рамки своих прав и обязанностей в качестве его подчиненного
Обращается к вышестоящему руководству через голову своего непосредственного начальника	НедовольствоРаздражение, возникающее в результате ощущения потери престижа	Лучше заранее сообщать непосредственному начальнику о встречах с вышестоящим руководствомНельзя дискредитировать служебное положение своего непосредственного начальника в его собственных глазах и в глазах вышестоящего руководства	Получить разрешение на такую встречу от своего непосредственного начальникаПроинформировать своего непосредственного начальника о результатах встречи с вышестоящим руководителем
Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том, чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил	НедовольствоРаздражение, возникающее из-за того, что его беспокоят по пустякам, отнимая время	Необходимо ценить время начальника, постоянно подчеркивая это своим поведением	Стремиться получить все указания сразу, в течение одной встречиПросить его уделить лишь столько времени, сколько требуется для получения необходимых указанийПредлагать свою помощь лишь тогда, когда это дает возможность сэкономить ему времяОбращаться к нему только тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить
Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдает делу	НедовольствоНеприязнь, возникающая из-за того, что начальник всегда ожидает напряженной работы от своих подчиненных, показывая личный пример	Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника	Проявлять уверенность в преодолении трудностейПодбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей
Пытается скрыть свои недостатки прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны	Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике	Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчиненные могут сделать, а что — нет	Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними боротьсяБыть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодоленииУкреплять уверенность руководителя в том, что тот помогает подчиненным преодолевать недостатки

III. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОСНОВНОЙ КОМПОНЕНТ ЛЮБОГО