Федеральное агентство по образованию РФ
Брянский Политехнический колледж им. Н.А. Кубяка
0211691 0602
Курсовая работа
По дисциплине “Управленческая психология”
На тему: “Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе”
Пояснительная записка
БПТК. УП 01. 11. 000 КР
Студент: Карпенков Н.А.
Преподаватель: И.П. Ишуткина
Группа: 39 МН - 03
Оценка:_____________
Дата:_____________
2005
Федеральное агентство по образованию РФ
Брянский Политехнический колледж им. Н.А. Кубяка
“Утверждаю”
Председатель цикловой комиссии“Менеджмент” В.А. Сиротина
“___” _________________ 2005г.
Заданиена курсовую работу по дисциплине:
“Управленческая психология”
Специальность 0602
Студента 3 курса группы 39 МН-03 Карпенкова Н.А.
Тема: “Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе”
Содержание и объём работы
Представлена пояснительной запиской (25-40 листов формата А4)
Пояснительная записка
Титульный лист
Задание на курсовой проект
Содержание
Введение
Раздел 1
Раздел 2
Раздел 3
Приложение
Заключение
Список литературы
Дата выдачи _________________________________________________
Дата выполнения _____________________________________________
Преподаватель _________________________________И.П. Ишуткина
Содержание
I. ВВЕДЕНИЕ
II. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ОСНОВА РЕГУЛИРОВАНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
1. Руководитель – организатор
а) Принятие управленческих решений
б) Управленческие позиции руководителя
в) Контроль организации исполнения
2. Руководитель – психолог
а) Ситуационная напряженность управления
б) Коммуникационное поведение руководителя
III. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОСНОВНОЙ КОМПОНЕНТ ЛЮБОГО КОЛЛЕКТИВА
Приложение
Заключение
Список литературы
I. ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях просто необходимы квалифицированные руководители умеющие управлять коллективом. Для создания эффективного коллектива руководитель должен уважать его, доверять ему и обучать его, а так же он должен предоставлять им соответствующую самостоятельность, свободу, но в некоторых случаях ругать их, но так как говорится в поговорке: «Ругай наедине, хвали при всех». Эффективность руководителя связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.
В своей курсовой я попытался выяснить роль руководителя в коллективе рассмотрев следующие вопросы.
II. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ОСНОВА РЕГУЛИРОВАНИЯ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
1. Руководитель – организатор
а) Принятие управленческих решений
Управленческое решение принимается руководителем за подчиненных ему работников. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, при-: чем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает, прежде всего, выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышлений одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 1).
Таблица 1. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений
| Субъективные | Объективные |
| Привычка принимать решения по выбранному шаблону | Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются |
| Переоценка возможного успеха | Новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию |
| Настрой на субъективно желаемое | Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают» |
| Апелляция к собственному опыту | В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их |
| Недооценка рисков | Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств |
| Установка на самый исполнимый вариант | В новых решениях заложена определенная доза конфликтности |
| Стремление доказать свою правоту | Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства |
| Подгонка информации под свой замысел решения | Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом |
| Абстрактная, поверхностная выработка решения | Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени |
| Давление прошлых неудач | Некому готовить необходимую информацию для принятия решения |
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры).
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).
В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.