Система методов мотивации (стр. 2 из 3)
В такой игре существует несколько нюансов, которые необходимо учитывать.
1. Система обязана быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, за что он получил свои баллы и "морковки". Благодаря этому работник сможет сам все рассчитать и распланировать.
2. Важно, чтобы люди захотели копить на дорогостоящие социальные блага. Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на мелкие социальные выплаты в виде посещения театра или музея, ведь за это и самому заплатить не сложно.
3. Если система начисления баллов и получения "морковок" открыта, то это способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от получения благ. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не деньги, во-вторых, каждый знает, за что социальные блага получены. Это снижает конфликтность и тревожность в коллективе.
Очевидным недостатком такой системы социально-экономических выплат является сложность ее администрирования, требующего существенных временных затрат руководителя.
Еще один немаловажный момент - стремление с помощью указанных методов мотивации поощрять семейственность на предприятии. Если отец привел на предприятие, где работает сам, сына, то последний, не желая подвести отца, будет более взвешенно подходить к совершаемым им поступкам. Поэтому практика многих компаний основана на том, что суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.
Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.
Однако с ростом благосостояния сотрудников, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на их финансовой заинтересованности, во-вторых, у них появляется ощущение, что за свой труд они получили значительно меньше денег, чем принесли организации. И такое положение дел вполне естественно: организации нужны только те сотрудники, доход от деятельности которых превышает расходы организации на их содержание.
Все это мешает людям получать эмоциональное удовольствие от работы и способствует появлению у сотрудников желания быть независимыми от организации. В результате работники перестают стремиться к росту своей результативности, что, в конечном счете, приводит к снижению конкурентоспособности организации. Люди хотят иметь возможность самим распоряжаться своей своим временем и приложением сил, возможно, не только как специалиста, но и как личности вообще (см. рис. 2.36).
Рисунок 2.36. Модель снижения результативности при росте благосостояния
В связи с этим по мере роста благосостояния сотрудников возрастает значение социально-психологических методов мотивации.
Экономические методы мотивации
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 2.31):
· 1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
· 2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
· 3-й - стимулирование персонала предприятия.
·
Рисунок 2.31. Экономические методы менеджмента
Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.
Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:
· закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
· предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
· разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
· применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:
· материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
· штрафы;
· налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
· персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
· наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;
· сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе "разумных", приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
· использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
· обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
· простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
· Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям (см. рис. 2.32).
1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.
При внедрении открытой системы оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.
Рисунок 2.32. Обязательные условия эффективности материальной мотивации
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 2.33).
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.