Система управления персоналом на УФПС Смоленской области филиала ФГУП "Почта России" (стр. 14 из 18)

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Руководители подразделений							Руководитель		Руководители подразделений
Руководитель подразделения					Функциональный руководитель		Руководитель подразделения
А1	А2		А3			Исполнители		Б1		Б2	Б3

Рис. 11 Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

2.3 Анализ трудовых ресурсов УФПС Смоленской области филиал ФГУП «Почта России»

Характеристика организационно-штатной структуры предприятия.

Директору предприятию непосредственно подчиняются: три заместителя директора; помощник директора, контрольно- ревизионный отдел, отдел по управлению персоналом, штат при руководстве, отдел почтовой безопасности, юридический отдел. Заместителю директора по производству подчиняются:

- служба организации эксплуатации сети почтовой связи,

- отдел по управлению имуществом,

- служба технологий.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается зам. директора по экономике и финансам. В его подчинении:

- бухгалтерия;

- отдел по начислению заработной платы;

- группа казначейских операций;

- группа налогового планирования;

- планово-экономический отдел.

У заместителя директора по коммерции, в подчинении:

- отдел продаж непочтовых услуг;

- отдел продаж почтовых услуг;

- группа рекламы и маркетинга;

- отдел продаж товаров;

- отдел подписки (начальник, старшие инструктора).

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи.

Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается:

- повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства;

- целенаправленное и систематическое обновлений знаний;

- способность к использованию оптимальных решений.

С 1 февраля 2005 года в филиале ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Молодые дипломированные специалисты обладают амбициями. Для таких работников в филиале разработан план карьерного роста и последующая возможность обучения в Колледже телекоммуникаций (КТ МТУСИ) и Московском техническом университете связи и информатики (МТУСИ). Преподаватели данных учебных заведений привлекаются к участию в семинарах, проводимых в филиале. За последнее время произошло увеличение доли нематериальных стимулов в системе мотивации персонала филиала: заключены договоры добровольного медицинского страхования, приобретено большое количество льготных путевок для летнего отдыха детей работников филиала, проводятся различные конкурсы для сотрудников.

Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. И от того, как Смоленские почтовики наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем.

Высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объема, эффективности использования оборудования, машин, и как результат - объема производства продукции, услуг ее себестоимости, прибыли и ряда других экономических показателей.

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда.

Задачи анализа:

- анализ и оценка существующей кадровой политики на исследуемом предприятии;

- анализ и оценка возникающих конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;

- выявление резервов трудовых ресурсов;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 3,4,5,6.

Как видно из таблицы 5 численность рабочих снизилась к предыдущему году – 99,3%.

Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера, зарплата.

Таблица 5. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2004 г. (чел.)	Численность по плану (чел.)	Численность за 2005 г. (чел.)	Фактически в %
				К плану	К предыдущему году
Всего	4600	4610	4631	100	99,3
Рабочие	4218	4230	4249	99,7	99,3
Руководители	158	158	158	100	100
Специалисты	222	220	222	100	89,3
Служащие	2	2	2	100	100

Таблица 6. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников