Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. При нормальных условиях это прирост прибыли.
При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.
Таблица 2.2.1. Зависимость размера заработной платы от стажа работы
| СТАЖ РАБОТЫ | РАЗМЕР ПОСОБИЯ |
| До 5 лет | 30% среднемесячной заработной платы работника |
| От 5 до 10 лет | 40% среднемесячной заработной платы работника |
| От 10 до 15 лет | 50% среднемесячной заработной платы работника |
| От 15 до 20 лет | 75% среднемесячной заработной платы работника |
| Свыше 20 лет | 100% среднемесячной заработной платы работника |
Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.
Работодатель обязуется выплачивать единовременное пособие работникам, увольняющимся из органов связи в связи с уходом на пенсию по старости, учитывая суммированный стаж работы в отрасли связи в размере среднемесячной заработной платы работника из расчета последних 12 месяцев.
В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом – одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы.
Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику не только текущему состоянию системы мотивации, но также позволяли бы определить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся удовлетворить сотрудники сельскохозяйственной отрасли, применяется специально разработанная анкета.
He вызывает сомнений тот факт, что большую роль в формировании системы мотивации персонала играют руководители разных уровней. Взаимоотношения руководителей и подчиненных, политика руководства в сфере поощрения, мотивации, карьерного продвижения персонала определенным образом влияет на то, каким образом персонал строит свое поведение и отношение к администрации. Все это свидетельствует о том, что руководители должны осознавать свою роль в системе управления мотивацией персонала и формирования организационной культуры.
Можно отметить большую заинтересованность женщин в хорошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины куда более заинтересованы в возможности вызова и элемента соревновательности в процессе работы и престижности места работы. Социальные тендерные стереотипы полностью отражаются в таком распределении приоритетов различных факторов привлекательности рабочего места.
Соответственно представленному распределению следует мотивировать и сотрудников разных полов. При найме на работу женщин следует делать упор на стабильность рабочего места и стараться подбирать людей одного склада характера для работы в одном отделе и подразделении для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а для мужчин, в свою очередь, предоставлять возможности удовлетворять потребности в самоутверждении, соревнуясь с другими сотрудниками, а также демонстрируя им выгоды и преимущества данной работы для формирования впечатления о престижности данного рабочего места.
Гарантия занятости со стороны работодателя на определенный период для большинства опрошенных (22 человека) является даже более привлекательной, чем высокая зарплата в нестабильной компании, которая может закрыться.
На втором по значимости месте стоит справедливое отношение со стороны руководства (отметили 28% опрошенных сотрудников). Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.
Возможность карьерного роста и хорошие взаимоотношения с коллегами также высоко ценятся работниками. Система мотивации персонала обязательно должна включать в себя мероприятия по построению карьеры работников и управлению конфликтами.
Большинство сотрудников, особенно в возрасте от 25 до 40 лет, не стремятся к возможности решать сложные проблемы в своей работе. К ним, в частности, относятся большинство опрошенных рабочих, т.е. непосредственных исполнителей работ. Средний ранг данного фактора стимулирования труда равен семи, то есть он предпоследний по значимости. Возможно, это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты, на которые руководство должно обращать внимание в первую очередь, 16 человек поставили на седьмое место данный фактор.
Для сотрудников наиболее значимым элементом, от которого зависит удовлетворенность работой, является четкость постановки целей. Это вполне объяснимо, поскольку одним из главных факторов увольнения персонала в первый год является именно тот факт, что они до конца не понимают порученные ими задания. Сотрудники должны знать, для чего им поручается та или иная работа, какие конкретно результаты должны быть получены в ходе выполнения данного задания и так далее. Так полагают 11 человек.
Приблизительно одинаково опрошенные сотрудники ценят возможность всего срока работы в организации. Однако немало сотрудников среди опрошенных (5 человек), которые не против ротации и смены профиля деятельности за период работы в организации.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Опрос показал, что при организации работы 4 опрошенных сотрудников предприятий руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.
Для большинства (22 опрошенных сотрудников) более приемлемыми являются гибкий график работы и варьируемое время перерыва. Особенно это характерно для женщин-работников, так как большинство из них матери, и для них гибкий график работы является средством более эффективного решения возможных проблем с детьми.
Три четверти опрошенных нами сотрудников (18 человека) хотят видеть свой личный вклад в достижение общих целей организации. Руководство должно решить, в какой форме предоставлять работникам различных подразделений информацию об их личных вкладах. От степени информированности персонала во многом зависит и поведение персонала в организации.
Все большую роль в мотивации персонала играют именно социальные льготы, которые сотрудник может получить на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегородской уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше обращают внимание не на уровень заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, принятия самостоятельных решений и возможность применения знаний и навыков в работе. Все эти факторы имеют прямое отношение к системе стимулирования труда и мотивации персонала и должны быть включены в общую систему мотивирования.
Большинство опрошенных сотрудников (21 человек) отмечают желательный и даже обязательный характер предоставления работодателем возможностей для сотрудников профессиональной переподготовки. На мой взгляд, это отражает стремление сотрудников предприятия расти профессионально, овладевать новыми навыками и в то же время сохранять рабочее место, то есть использовать полученные навыки для профессионального продвижения по службе. Все это говорит о нацеленности большинства сотрудников на дальнейшую работу в данной поликлинике в том случае, если эта она предоставит им возможности для развития своих профессиональных навыков с тем, чтобы сотрудники затем смогли применить их на благо организации. Этот момент должен быть включен в построение системы карьерного роста персонала.
Опрашиваемым сотрудникам было предложено выбрать следующие методы поощрения, которые они хотели бы получать на своей работе: фотография на Доске почета; поручение более ответственной работы; представление руководителю организации; представление отдельного кабинета.
Из предложенных к выбору методов поощрения два первых метода относятся к традиционным российским средствам поощрения, а два последних – к принятым в Европе средствам поощрения. Российские работники, вероятно, не привыкли к таким экзотическим средствам поощрения, как представление руководителю или предоставление отдельного кабинета в признание личных заслуг, поэтому не воспринимают их как альтернативу первым двум предложенным методам. Такая низкая популярность варианта поощрения, как «предоставление отдельного кабинета», объясняется, по всей видимости, большой долей рабочих, среди отвечающих на вопрос, которым отдельный кабинет не полагается по статусу. Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Две трети опрошенных (16 человек) предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно принять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.