Ситуативный стиль управления (стр. 2 из 3)

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Стиль поддержки подразумевает дружелюбное отношение руководителя к подчиненным, он беспокоится об их статусе, благополучии и потребностях.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что руководитель сообщает подчиненным, что хочет от них, дает им конкретные указания, что и как нужно делать. При этом руководитель следит за исполнением трудовой дисциплины и поддерживает определенные стандарты исполнения.

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Стиль, ориентированный на достижения подразумевает получение результатов любым путем [3].

Профессор Хаус отмечает, что стили управления довольно условны и преобладание того или иного стиля должно зависеть от ситуации.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства (руководства) зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость авторы понимают, как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Причем зрелость проявляется в конкретных управленческих ситуациях, а не является постоянным качеством, т.е. в зависимости от выполняемой задачи, руководители и их подчиненные проявляют различный уровень «зрелости».

В связи с понятием «зрелость» Поль Херси и Кен Бланшар выделяют четыре стиля управления, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания.

2. «Продавать».

3. Участвовать.

4. Делегировать (рис. 2) [3].

Рис. 2. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. В таких ситуациях руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации необходим участвующий стиль. Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый стиль «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны выполнять задачу сами.

Херси и Бланшар рекомендуют гибкий, адаптивный стиль руководства, зависящий от ситуации.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель принятия решений руководителем разработана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно этой модели, имеется пять основных стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений [3].

А1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации.

СI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Только после этого он принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

СII. Руководитель излагает проблему всему коллективу подчиненных, при этом выслушиваются все идеи и предложения. После этого руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.

GII. Руководитель излагает проблему коллективу подчиненных, и. все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Роль руководителя здесь заключается в том, что он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей, по мнению авторов этой модели, зависит от характеристик ситуации или проблемы. В помощь руководителям Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» [3]:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

По мнению авторов, каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Как и в предыдущих моделях, Врум и Йеттон отмечают, что выделенные ими пять стилей руководства довольно условны и зависят от ситуации. В связи с этим, учитывая 7 критериев оценки ситуации, авторы разработали «дерево решений», которое может использовать руководитель в практике управления (рис. 3) [3]:

Рис. 3. Модель принятия решения руководителем Врума и Йеттона

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечая на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства, в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель Врума-Йеттона подчеркивает, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Но критики усматривают в этой модели лишь направленность на принятие решений и отсутствие объяснения степени эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Таким образом, модели ситуативного руководства, рассмотренные выше, подразумевают использование ситуативного стиля управления, который дает наибольший управленческий эффект в современных условиях. Но здесь необходимо рассмотреть психологические особенности, способствующие (или не способствующие) использованию руководителем ситуативного стиля управления.

Использование ситуативного стиля управления и его эффективность

В современном понимании ситуативного управления руководитель, умеющий использовать различные стили в зависимости от имеющихся управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль управления.

Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше эффективность его управленческой деятельности. В связи с этим необходимо рассмотреть ситуационные факторы, от которых зависит ситуативный стиль руководства.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль ориентированный на человеческие отношения будет самым подходящим.

Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. В ситуациях, где необходимо влияние на подчиненных может быть эффективным стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.