3) затраты, относимые к конкретным видам продукции. Некоторые виды затрат, например, реклама какого-либо товара, определяется непосредственно его существованием;
4) затраты, относимые к конкретным заказчикам (стоимость обслуживания клиента определяется его существованием и запросами);
5) затраты, относимые к предприятию в целом, которые вообще не могут быть объективно связаны с конкретным видом продукции (расходы на охрану, аппарат управления).
Наиболее эффективным является применение метода АВС тогда, когда наибольшую долю затрат в себестоимости составляют затраты видов 2,3,4.
Метод является мощным инструментом повышения «прозрачности» компании и их количественной оценки внешних факторов и затрат ресурсов, которые не могут быть адекватно оценены при применении традиционной системы расчета себестоимости.
В результате повышения «прозрачности» можно совершенно по-иному увидеть себестоимость продукции, а также результативность работы с тем или иным заказчиком. Это позволяет определить «узкие» места, требующие оптимизации и повышения эффективности работы.
Увеличение конкуренции на глобальном уровне привело к тому, что фактическая себестоимость стала основным фактором в новой конкурентной борьбе. В то же время современные информационные технологии позволяют по-новому обрабатывать, собирать и анализировать данные, получать более точные сведения о затратах и, следовательно, принимать правильные стратегические решения. Это сделало функционально-процессный метод расчета себестоимости одним из наиболее популярного в мире инструментов расчета себестоимости и ценообразования.
1.3.3 Система «директ-костинг»
В зарубежной теории и практике учета и анализа в настоящее время самой точной считается калькуляция, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, а не калькуляция, которая после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия.
Поэтому в целях совершенствования методики принятия управленческих решений был разработан учет переменных затрат (директ-костинг).
При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Для оценки и анализа эффективности деятельности предприятия этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется прибыль за отчетный период (брутто-прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между видами продукции, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступечатый учет сумм покрытия).
– Выручка от реализации
– переменные производственные затраты, распределенные по носителям затрат
– переменные управленческие и сбытовые затраты, распределенные по носителям затрат
– Маржинальная прибыль по носителям затрат
– Постоянные затраты
– Нетто-результаты за отчетный период (прибыль)
Важным достоинством системы директ-костинг является возможность детального и качественного анализа зависимости между объемом производства, себестоимостью, маржинальным доходом и прибылью.
В условиях рыночной экономики директ-костинг дает информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга — продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего предела цены. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.
Таким образом, благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.
Несмотря на все преимущества, которые дает описываемая система «создателям» и пользователям информации, организация производственного учета и анализа по системе директ-костинг связана с рядом проблем, которые вытекают из особенностей, присущих этой системе, в частности:
– возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много;
– директ-костинг не дает ответа на вопросы, какова полная себестоимость продукта, поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции.
Эти проблемы требуют дополнительного решения, что, в принципе, приводит к усложнению и удорожанию учетных и аналитических процедур.
Таким образом, данная система позволяет анализировать затраты и результаты деятельности, дает возможность управлять величиной прибыли, которая является важнейшим показателем деятельности предприятий в условиях рыночной экономики, требует обдуманного и взвешенного подхода к использованию.
1.3.4 Система бюджетного управления
Интерес к системе бюджетного управления в последние годы резко возрос. Необходимость сохранения конкурентоспособности вынуждает искать пути снижения затрат. Немалые резервы уменьшения издержек заложены в четкой организации работы всех служб предприятия, их умении предвидеть развитие рыночной ситуации и эффективно выстраивать линию совместных усилий. Действенным инструментом решения этой задачи является система бюджетного планирования и управления или просто «бюджетирование».
Бюджетирование — это система, обеспечивающая связь производственного и операционного планирования и управления с финансовым, охватывающая все подразделения и использующая современные информационные технологии и методы организации управления.
Управление на основе системы бюджетов базируется на следующем представлении: вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за руководителем соответствующего ранга. Управленцы предприятия, планируя свои действия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Устанавливается экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные притоки и оттоки денежных средств, определяются экономический потенциал и финансовое состояние.
Внедрение системы бюджетного управления — длительный и комплексный процесс, связанный с многосторонним преобразованием предприятия.
В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является его предметом, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия.
В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из оперативного (операционного) и финансового бюджетов.
Оперативный бюджет — это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность предприятия и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.
Оперативный бюджет включает:
– бюджет продаж;
– производственный бюджет;
– бюджет производственных запасов;
– бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на них);
– бюджет общепроизводственных расходов;
– бюджет трудовых затрат;
– бюджет коммерческих расходов;
– бюджет общих и административных расходов;
– прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет включает:
– бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
– прогнозный баланс.
Бюджет является инструментом как планирования, так и контроля. В самом начале периода бюджет представляет собой план или норматив; далее он служит средством контроля, с помощью которого служба менеджмента может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
Следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к «ломке» компании, серьезным организационным и кадровым изменениям. Скорее анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяет менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ себестоимости дает возможность выявить «узкие места» и задуматься над издержками.
1.3.5 Таргет-костинг как наиболее значимый сегмент контроллинга
Таргет-костинг — это концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалями.
Необходимо отметить, что кроме области производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще применяется на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).
В основе системы целевого управления затратами лежит очень простая идея: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования был просто вывернут «наизнанку». Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, и лишь потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.
Таргет-костинг дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. В то же время выполняется ее основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить прибыль.