Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы управления.
9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.
10. Создание системы поощрения и признания заслуг.Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Наилучший путь - признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.
Процесс улучшения деятельности - путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Результативность процесса улучшения деятельности.Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач связаны со следующими просчетами руководства:
— руководство не придерживалось общепринятых основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
— руководство не приняло в нем участия;
— руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
— руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
— руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.
Основные условия результативности процесса улучшения деятельности.Джон Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:
1) Отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;
2) Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;
3) Уверенность в том, что нет предела совершенствованию;
4) Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;
5) Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;
6) Стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;
7) Участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;
8) Основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;
9) Вера, что внешние участники процесса, например, поставщики станут партнерами, если поймут задачи организации;
10) признание заслуг.
Глава 2. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия
Далее речь пойдет о функционирующем в сфере материального производства предприятии, руководство которого намерено осуществить комплексное развитие методик ведения бизнеса и своей информационной системы (ИС).
В отношении информационных систем существуют мнения:
1. Развитие ИС должно идти за развитием бизнес-методик (то есть автоматизировать следует уже существующую деятельность предприятия),
2. Развитие ИС должно стать катализатором развития бизнес-методик (то есть предприятие должно подстраиваться под внедряемую ИС).
По мнению специалистов, и развитие методик ведения бизнеса, и развитие ИС являются механизмами, обеспечивающими совершенствование деятельности предприятия. Бизнес-моделирование должно интегрировать развитие бизнес-методик с развитием ИС, и говорить о первичности и вторичности того или иного механизма некорректно. [3, с 12]
2.1 Совершенствование деятельности предприятия
В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия. Поясним данное утверждение на примере.
Предположим, что за четыре года произошло относительное улучшение деятельности предприятия по сравнению с прежним уровнем развития. Одновременно большими темпами развивались лидеры отрасли. Таким образом, в действительности отставание предприятия от передовой мировой практики увеличилось - произошла деградация предприятия и снизился его потенциал. При сохранении данной тенденции предприятие не сможет заработать необходимую для его существования прибыль и будет вынуждено покинуть сферу большого бизнеса.
Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых - качество продукции, во-вторых - себестоимость, в-третьих - способность предприятия выполнять заказы в запланированные сроки.
Повышение потенциала предприятия возможно за счет комплексного развития:
· корпоративной культуры на базе СМК (QC, QA, QM) - для повышения качества;
· методик ведения бизнеса - для снижения цены;
· инфраструктуры бизнеса, базирующихся на информационных технологиях, сердцевиной которых является ERP -система, - для налаживания системы планирования и организации работ точно в срок.
Выделяют 5 пять уровней совершенства процессов на предприятии - уровней BPI:
1. Хаос. Предприятие данного уровня характеризуется дисбалансом коммерческих, производственных и финансовых целей. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Качество готовой продукции - величина случайная, цены - высокие.
2. Контроль. Основные цели предприятия сбалансированы. Процессы контролируемы.
3. Оптимизация. Основные процессы предприятия реорганизованы с целью упрощения.
4. Адаптация. Процессы предприятия синхронизированы с потребностями заказчиков.
5. «Мировой класс». Предприятие формирует на рынке спрос. Качество готовой продукции соответствует скрытым потребностям заказчиков.
Понятно, что предприятие, находящееся на более высоком уровне BPI (рис. 2), имеет преимущество перед теми, которые находятся на более низком уровне, предлагая необходимое потребителю качество по более приемлемой для него цене.
Переход на более высокий уровень BPI реализуется за счет цикла совершенствования и предполагает постепенное (и, естественно, достаточное для выхода на новый уровень) развитие следующих факторов:
· производственной философии (философия совершенствования - TQM, JIT);
· методик ведения бизнеса (использование передовых методик управления предприятием - MRPI, ERP, CSRP, ERPII, ISO 9000:2000);
· ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, которые рассматриваются в качестве инструментов совершенствования, - ERP-система и др.).
Рассмотрим этапы цикла совершенствования, которые идентичны алгоритму «работы по преодолению препятствий», предложенному Голдраттом:
1. Описание текущих способов выполнения процессов предприятия. Определение препятствий в развитии предприятия.
2. Описание желаемых способов выполнения процессов предприятия с привлечением передового опыта (стандарты ISO и ERP). Определение путей преодоления препятствий. Изменение в тех процессах, где хотя и не проявляются препятствия, но текущая деятельность не соответствует передовому опыту.
3. Обеспечение реализации на предприятии желаемых способов выполнения процессов с помощью ERP-системы и СМК (стандарт ISO 9001:2000). Введение механизмов, которые должны обязывать всех работников следовать избранному пути развития.
4. Накопление статистики по состоянию процессов предприятия (на базе ERP-системы) и ее анализ. Определение качественных и количественных оценок процессов предприятия, то есть формирование модели нормативов и допустимых отклонений от нормативов как для отдельных процессов, так и для всей деятельности предприятия.
5. Констатация достижения предприятием целей совершенствования (то есть выхода на вышестоящий уровень BPI) при использовании желаемых способов выполнения процессов. Это означает превращение желаемых способов в текущие.
Цикл совершенствования подразумевает развитие методик ведения бизнеса на базе ERP-системы и СМК. Сердцевиной цикла является бизнес-моделирование .
2.2 Уровни бизнес-моделирования
Связь методик и инструментов совершенствования деятельности предприятия реализуется на трех уровнях:
1. Концептуальное моделирование - для определения направления развития предприятия.
2. Логическое моделирование - для описания деятельности предприятия CASE-средствами.
3. Физическое моделирование - для формализации деятельности предприятия средствами ERP-системы (то есть для создания нормативной модели предприятия).
Концептуальная модель является отраслевой моделью и, как правило, разрабатывается для предприятия внешним консультантом (обычно на основе эталонных моделей, предлагаемых поставщиками ERP-систем). В ней определяются основные направления развития предприятия через графическое представление передовой мировой практики (заключенной в стандарты ISO и ERP) и через определение несоответствий деятельности предприятия данной практике (на основе проведения сопоставительного анализа). Концептуальная модель подразумевает унификацию основных процессов предприятия в соответствии со стандартами ISO 9001:2000 и ERP.