Этап III. Затраты на персонал в период накопления потенциала роста
Размер затрат соответствует затратам на оплату труда. Однако на этом этапе профессионализм сотрудника недостаточен для получения работодателем прибавочного продукта, формирующего прибыль, т.е., предприятие покрывает косвенные издержки подготовки.
Этап IV. Затраты на персонал в период достижения профессионализма
Размер затрат на персонал на этом этапе складывается не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, связанные с совершенствованием мотивации и стимулирования труда. Финансируются эти мероприятия, как правило, за счет части дополнительной прибыли, получаемой вследствие высокой технологичности выполняемых работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и т. п. Однако уровень совокупных затрат в целом на этом этапе существенно ниже, чем получаемая прибыль, в силу того, что отдача от персонала не велика.
Этап V. Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации
Данная категория затрат имеет ряд особенностей. Прежде всего эти затраты должны быть соизмеримы с предполагаемыми результатами обучения, для чего необходимо оценить эффективность учебных программ и потребности и возможности обучаемого контингента. Для этих целей предприятию необходимо найти обучающую компанию, отвечающую этим ; требованиям, ключевым критерием при этом будет качество обучения. На выбор учебных программ оказывают влияние такие факторы, как выяснение
насколько велика потребность в обучении, каковы его цели и задачи, прогноз ожидаемых результатов. Иногда бывает достаточно лишь создать необходимые условия для самообразования и самообучения персонала, а зачастую разрабатывать целостную систему мотивов, чтобы снизить сопротивляемость персонала нововведениям и завлечь на учебные курсы.
Этап VI. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации
Размер затрат сопоставим с периодом достижения профессионализма. Целесообразен дополнительный элемент стимулирования за использование на практике знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, способствующих приумножению прибыли предприятий. На данном этапе происходит получение максимально возможной прибыли от использования персонала. Увеличение продолжительности данного периода возможно за счет реализации предприятием эффективного мотивационного комплекса, к примеру, участие персонала в распределении прибыли. Возможно и нематериальное стимулирование.
Этап VII. Затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма
Уровень затрат возвращается к периоду достижения профессионализма с той лишь разницей, что используемая ранее система мотивации и стимулирования перестает приносить положительные результаты, а уровень производительности работника снижается в силу опережающего роста научно-технического прогресса и старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого является снижение объема прибавочного продукта, производимого работником, и соответственно получаемой предприятием прибыли.
Следует отметить, что этапы цикла инвестирования в человеческий капитал в отдельных отраслях экономики могут иметь свои особенности. Так, для многих промышленных предприятий наиболее капиталоемкими будут затраты на подготовку кадров и на повышение квалификации персонала.
Другим целесообразным методом инвестирования средств, выделяемых на работу с персоналом, служит разработка мотивационных систем, особенно в части разработки нематериальных методов стимулирования труда персонала.
Система мотивации персонала - один из инструментов достижения стратегических целей предприятия. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.
Основным способом, используемым для мотивации труда и привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это - продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации.35
При разработке системы мотивирования персонала предприятия можно учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.
В зависимости от конкретных условий М. Мурашов и Ю. Пустынникова предполагают что, система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:
1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Популярный в последнее время "банк нерабочих дней" (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.
3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений - "вознаграждения-признательности". Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в' расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании).
4. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.
Использование нематериальных вознаграждений завоевывает в последнее время все большую популярность, причем наблюдается тенденция к их системному использованию. Сравнительно новое явление в данной области - система "пакета услуг", при которой сотрудник сам может выбрать из нескольких вариантов нематериального вознаграждения то, что для него в данный момент особенно актуально.
Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.
Проведенный нами анализ развития концептуальных подходов к управлению персоналом выявил, что в настоящее время происходят существенные изменение в системе управления персоналом, коренным образом меняется отношение к персоналу организации. Основными подходами к организации деятельности по управлению персоналом являются модели «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом».
Концепция модель «управление персоналом» рассматривает персонал как фактор неизбежных затрат, которые надо сокращать. Отличительной особенностью «управления человеческими ресурсами» является изменение отношения к человеку, как ценнейшему ресурсу предприятия и признание экономической целесообразности капиталовложений в него.
В таблице 6 на странице 46 представлены результаты сопоставления факторов, влияющих на структуру и величину издержек на персонал при рассмотрении его в качестве объекта затрат и в качестве объекта инвестиций.
Таблица 6 Классификация издержек на персонал
| Состав издержек | |
| Персонал - как объект затрат | Персонал - как объект инвестиций |
| 1. На приобретение работников2. На оплату труда и материальное вознаграждение3. На развитие персонала4. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников5. На услуги социально-бытового назначения6. На социальную защиту и социальное страхование7. На улучшение условий труда, медицинское обслуживание | 1. Профориентация будущих работников2. Поиск и найм персонала и кадров3. Адаптация сотрудников4. Оплата труда в период накопления потенциала роста.5. Оплата труда в период достижения профессионализма.6. Обучение и повышение квалификации7. Мотивирование капитализации знаний8. Нематериальное стимулирование9. Снижение профессионализма («моральное старение») |
Выбранная предприятием стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы, что достигается по средствам кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в некоторых организациях кадровое планирование понимается преимущественно как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В других организациях, где управление ориентировано на модель «УЧР», важнейшим элементом которой является понятие «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе. И в первом и во втором случае соответствующее направление кадровой работы служат обоснованием издержек на персонал, оцениваемых как «затраты» либо как «инвестиции».