· способности к управлению людьми;
· способности к работе с клиентами и контрагентами банка;
· способности к работе с информацией.
Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банкаКак уже говорилось выше, руководство банка должно быть уверено в квалификации своих работников, для этого система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.
Аттестации назначаются по нескольким направлениям:
· при получении внутреннего допуска;
· при проведении банковских операций;
· при приеме или переводе работника на другую должность;
· для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.
Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.
Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.
2.5 Анализ существующей системы деловой оценки персонала
В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин – недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.
Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии чего сотрудники часто увольняются.
При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.
Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.
В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.
Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:
· представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;
· эксперт – работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;
· представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.
До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля.
В конце 2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:
· наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;
· умение предлагать банковские продукты;
· лояльность работников организации.
Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.
2.7 Задание на организационное проектирование
Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.
Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений.
1. Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.
2. Разработка последовательности проведения оценки.
Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.
Процедура оценки - это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.
При решении процедурных вопросов важно определить:
1. место и частоту проведения оценки;
2. порядок и сроки проведения оценки;
3. ответственных лиц за проведение оценки;
4. инструменты и технические средства, необходимые для оценки;
5. правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.
- После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )
- За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.
В ходе прохождения практики были изучены сведения об организации, ее организационно-правовой форме и форме собственности, специфику организации, назначение выпускаемой продукции, оказываемых услуг, производственную структуру, организационную структуру управления организацией. Так же я изучила перспективы развития организации с учетом возможностей рынка, проанализировала объемы производства продукции, работ, услуг. Изучила основные направления рынка, на удовлетворение потребностей которых направлена деятельность организации. Проанализировала состав и численность персонала, финансовые результаты.
При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала мной было предложено разработать систему деловой оценки персонала отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой Банке системой грейдов и процессом обучения.
Внедрение системы неформальной системы деловой оценки в ЗАО «Банк Русский Стандарт» целесообразно и экономически обоснованно, но для этого необходимо устойчивое финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом.