Совершенствование системы стимулирования персонала (стр. 15 из 17)
Можно предположить, что если на гостиницу “Пулковская” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
· демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и размещения гостиницы «Пулковской», портье, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 13.
Таблица 13.
Составные части заработанной платы
| № | Наименование частей заработнойплаты | Доля в общей сумме заработанной платы |
| 1 | Основная (базовая) часть | 50% |
| 2 | Надбавки за выработку | 40% |
| 3 | Надбавки за выслугу лет | 5% |
| 4 | Коллективные премии | 15% |
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 6250000 рублей с одной смены портье (в месяц).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.
Если смена портье норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».
3.2.2.Методическая основа разработки решения
Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, с.26].
Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Благодаря данному методу, руководство гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
3.2.3. Оценка экономической эффективности разработанного решения
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.
Первый тур.
Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.14.
Таблица 14.
Результаты первого тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 1000 | 2900 | 1500 | 2500 | 2100 | 1200 | 1700 | 2600 | 1100 | 2200 | 1200 | 1100 | 2400 | 2600 |
| Ранжированный ряд | 1000 | 1100 | 1100 | 1200 | 1200 | 1500 | 1700 | 2100 | 2200 | 2400 | 2500 | 2600 | 2600 | 2900 |
Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1
(1) 
Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2 
(2) 
где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3) 
Нижний квартиль Q0,25=1200
Верхний квартиль Q0,75=2500
Вторуй тур.
Таблица 15.
Результаты второго тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 950 | 2000 | 1900 | 1100 | 900 | 2000 | 2600 | 1500 | 2200 | 1000 | 1200 | 1100 | 1200 | 1300 |
| Ранжированный ряд | 900 | 950 | 1000 | 1100 | 1200 | 1200 | 1300 | 1400 | 1500 | 1900 | 2000 | 2000 | 2200 | 2600 |
Среднее значение оценки:
=1517,8Среднее квадратичное отклонение оценок:
=511,16Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Третий тур.
Таблица 16.
Результаты третьего тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 1200 | 1350 | 1100 | 1000 | 1300 | 1200 | 1000 | 1450 | 1200 | 1500 | 1000 | 1200 | 1400 | 1100 |
| Ранжированный ряд | 1000 | 1000 | 1000 | 1100 | 1100 | 1200 | 1200 | 1200 | 1200 | 1300 | 1350 | 1400 | 1450 | 1500 |
Среднее значение оценки:
=1221,4Среднее квадратичное отклонение оценок:
=160,9Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Таблица 17.
Общие результаты экспертизы по турам
| Тур | Интервал (тыс.руб.) | Средняя оценка в туре (тыс. руб.) | Вариация,% |
| 1 | 1200 – 2500 | 1864,3 | 35 |
| 2 | 1100 – 2000 | 1517,8 | 33,6 |
| 3 | 1100 - 1350 | 1221,4 | 13,1 |
Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.