В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов (особенно в аппарате управления) необходимо проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям. Это позволит использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.
Повышение производительности труда является одним из объективных экономических законов. Действие этого закона заключается в том, что по мере развития производства, внедрения более совершенных средств труда, улучшения его организации, повышения культурно-технического уровня человек производит в единицу времени все большее количество материальных благ или услуг.
В организации, с нашей точки зрения, не достаточно ответственно подходят к набору персонала, как на руководящие должности, так и на низовые. Однако вопросам профессионального обучения уделяют должное внимание.
Это иллюстрируют данные годовой статистической отчетной формы «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров» № 6-т (кадры) (см. табл.7).
Таблица 7
Профессиональное обучение кадров в организации
| Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год | |||
| всего | рабоч. | всего | рабоч. | всего | рабоч. | |
| Всего обучено в т. ч. | 84 | 66 | 80 | 68 | 117 | 84 |
| повысили квалификацию | 69 | 51 | 61 | 49 | 108 | 75 |
| прошли стажировку | 5 | 5 | 12 | 12 | - | - |
| переподготовку | 10 | 10 | 7 | 7 | 9 | 9 |
В 2008 году было обучено на 33 больше, чем в 2006 году, в том числе повысило квалификацию на 39 человек больше. За такими данными, однако, может скрываться вовсе неблагополучная ситуация, связанная с движением рабочей силы в организации: увольнением одних и дополнительным наймом, а соответственно и обучением, переобучением других. Данное обстоятельство требует дополнительных денежных затрат, может вызвать снижение производительности труда, уменьшение финансовых показателей его деятельности.
Это необходимо учитывать руководству и осуществлять планомерный набор и отбор персонала именно из числа, в первую очередь, подготовленных молодых специалистов. Тем более, что численность работающих пенсионеров и лиц предпенсионного возраста в организации составляла 66 человек (23,3%) в 2008 году, а подавляющая часть работников - 72,5%- это лица от 30 до 50 лет.
В организации следует найти способ как морального, так и материального поощрения тех, кто стремится к повышению своего не только профессионального, но и образовательного уровня. Возможно внедрение новых форм обучения, переобучения и повышения квалификации.
Проведение систематической аттестации рабочих мест и выявление соответствия работников занимаемым должностям в организации, позволяет использовать методы перемещения работников (повышение в должности, увольнение), что является определенным стимулом к повышению эффективности труда.
Трудовой коллектив любой организации по численному составу, уровню квалификации не является величиной постоянной, он все время изменяется: увольняются или уходят на пенсию одни работники, происходит наем других. Изменение состава работающих характеризуется текучестью кадров. Движение кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов: выбытия кадров, стабильности кадров, текучести кадров.
Оценивая состояние трудовых ресурсов ПУ «Оршагаз» заметим, что работа по планированию трудовых ресурсов, контролю за обеспеченностью организации рабочей силой проводится на должном уровне. Но определенные недостатки отмечаются в области отбора кадров, управления персоналом с целью реализации поставленных целей. Последнее не позволяет организации обеспечивать стабильное выполнение плановых заданий по объему реализации, уровню рентабельности, росту производительности труда.
Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений финансово-хозяйственной стратегии предприятия. В ее рамках, как указывалось выше, проводится комплекс мероприятий, затрагивающий различные стороны деятельности организации. Но все они, так или иначе, направлены на стимулирование труда работников организации, повышение производительности их труда.
Производительный труд, в отличие от непроизводительного должен быть поощрен. Для этого существует увязка результатов работы предприятия с системой стимулирования труда.
Стимулы к труду, как известно, заключаются не только в размере получаемых средств воспроизводственного характера (заработной платы), но и средств, получаемых работником за особые результаты его деятельности (премии).
Согласно положениям коллективного договора премирование работников осуществляется из различных источников: чистой прибыли организации, специальных фондов УП «Витебскоблгаз».
Конкретный размер премии определяется наличием средств соответствующего фонда с учетом планируемых результатов в целом по организации. Предельный размер премии конкретного работника не устанавливается. Не оговаривается ситуация, что в случае невыполнения плана финансовых результатов в целом по организации премия не выплачивается.
С нашей точки зрения необходимо внести определенные коррективы в систему материального стимулирования и организацию оплаты труда. Необходимо внести изменения в «Положение о премировании», в которых должны быть определены условия и порядок увеличения размера премии конкретным работникам и условия, порядок лишения и размеры лишения премии. Размеры лишения премий могут быть определены в достаточно большом диапазоне, как правило от 10 до 100%, но при принятии решений о лишении премий необходимо разработать критерии объективной оценки принятых к выполнению показателей премирования.
Роль выплат стимулирующего характера в организации сильно преувеличена (см. табл. 3.6). Если рассмотреть их состав и структуру, то самую большую часть их в 2008 году - 350 млн. р. (31,6%) составляют премии и вознаграждения, затем идет единовременная материальная помощь - 239 млн. р. (21,6%) и - надбавки за профессиональное мастерство, стаж работы и т.п. Для сравнения: в 2006 году доля премии в выплатах стимулирующего характера соответствовала 21%, доля единовременной материальной помощи составляла 25,3%. Ситуация, как видим, изменилась, но для действительного эффективного управления персоналом ее следует совершенствовать и в дальнейшем.
При совершенствовании организации оплаты труда и премирования может быть использован такой вид оплаты труда, как оплата по «плавающим окладам». При такой системе в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя. Например, таким показателем в организации стала производительность труда, а избранным соотношением 1: 0,7, то есть на каждый процент роста производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания по выпуску продукции. Если в организации произошел рост производительности труда на 2%, то оклады предыдущего месяца будут изменены на 1,4%.
Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности: рост прибыли, рентабельности, валовых доходов или изменение уровня расходов.
В системе оплаты по «плавающим окладам» предусматривается порядок понижения окладов до определенного размера: нижней границей «плавающего оклада» будет сумма должностного оклада по штатному расписанию; верхний уровень оклада не ограничивается.
Личный интерес работника будет вынуждать его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Общий размер оплаты труда должен определяться в зависимости от индивидуальных различий в труде работника. Это обстоятельство должно учитывать руководство организации, реализуя принципы управлении персоналом.
В рамках осуществления кадровой политики организация ставит перед собой следующие задачи:
повышение квалификации работников;
обеспечение роста и развития перспективных работников в целях формирования единой управленческой команды. На предприятии создан резерв кадров;
подготовка работников к совмещению и замещению его коллег;
создание благоприятного морального климата в коллективе, снижении текучести кадров;
совершенствование системы мотивации труда.
Одной из задач администрации является сохранение трудового коллектива.
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.