- поощрить работника за достигнутые успехи,
- продвинуть специалиста по служебной лестнице.
С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, по представлению руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом, директор ОАО "Ижмашстанко" принимает решение по кадровым вопросам.
3.3.Организация системы обучения персонала
Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала являются обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Люди видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.
Рассмотрим в динамике прохождение обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2005-2007 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты Филиала на эти цели представлены в табл.3.2 и табл.3.3.
Таблица 3.2
Динамика прохождения обучения персоналом в период 2005-2007 гг.
| Категория персонала | Количество программ за год | Темпы прироста цепные, % | |||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 05/04 | 06/05 | |
| Руководители, в т.ч. | 311 | 168 | 215 | -46,0 | 28,0 |
| внешнее обучение | 151 | 93 | 64 | -38,4 | -31,2 |
| Специалисты, в т.ч. | 352 | 432 | 345 | 22,7 | -20,1 |
| внешнее обучение | 115 | 130 | 90 | 13,0 | -30,8 |
| Рабочие, в т.ч. | 613 | 449 | 499 | -26,8 | 11,1 |
| внешнее обучение | 128 | 76 | 88 | -40,6 | 15,8 |
| Служащие, в т.ч. | 0 | 3 | 0 | - | - |
| внешнее обучение | 0 | 2 | 0 | - | - |
| Итого | 1276 | 1052 | 1059 | -17,6 | 0,7 |
Таблица 3.3
Затраты на обучение персонала в период 2005-2007 гг.
| Показатель | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | Темпы прироста цепные, % | |
| 05/04 | 06/05 | ||||
| Общая сумма затрат на обучение за год, руб. | 2518000 | 2036000 | 5028200 | -19,1 | 147,0 |
| Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб. | 1973,4 | 1935,4 | 4748,1 | -1,9 | 145,3 |
По данным таблиц 3.2 и 3.3, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе на предприятии в 2007 году значительно увеличились (на 145,3% по сравнению с 2006 годом) – это положительный момент, т.е. организация изменила отношение к развитию персонала, повысила размер инвестиций в обучение. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ для специалистов в связи с внедрением нового оборудования на предприятии, требующего специальной подготовки (за последний год произошло снижение обучающих программ для специалистов на 20,1%)
Вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у нее уже будут работники нужной квалификации (тем более, что на данный момент вводится новое оборудование и технологии, требующие повышения квалификации работников) и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых с необходимым перечнем знаний и навыков работников.
3.4. Управление деловой карьерой
Важнейшую роль в управлении развитием кадров играет планирование карьеры перспективных сотрудников из резерва руководящих кадров.
В этой области на предприятии существует Политика по управлению и развитию человеческими ресурсами «Формирование и развитие Кадрового резерва».
Основой организации работы по планированию карьеры является конкретный детализированный учет руководящих должностей среднего и высшего звена, в том числе тех, которые станут вакантными в ближайшем будущем.
Кандидатом в резерв может стать любой работник, если он соответствует определенным требованиям в зависимости от уровня должности (по уровню образования, отсутствию дисциплинарных взысканий, требованиям к стажу работы в компании и возрасту).
Процедура включения кандидата в резерв выглядит следующим образом: подача анкет кандидатов (самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя)- отбор анкет (осуществляет Специалист по резерву) - выполнение конкурсного задания («Пути совершенствования работы своего подразделения»)– психологическое тестирование (осуществляет специалист по оценке по специально разработанным тестам) – собеседование (осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство предприятия, начальник Управления по работе с персоналом) – зачисление кандидата в кадровый резерв.
После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение на рабочем месте. План составляется на год.
После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.
В рамках планирования карьеры на предприятии существует 4 уровня резерва:
1. Дирекция ОАО "Ижмашстанко"
2. Руководители высшего звена предприятия
3. Руководители среднего звена (подразделений, служб, отделов)
4. Начальники цехов, участков.
Достигнув одного уровня своей карьерной лестницы, работник может попробовать стать резервистом следующего уровня.
Формирование резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения.
Итоги последнего Кадрового резерва выглядят следующим образом:
Из среднесписочной численности в 2596 человек, было подано около 100 заявок, из которых зачислено в резерв 31 человек. Из числа зачисленных в резерв были приняты на руководящие должности - 11 человек.
Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.
3.5. Оценка эффективности деятельности персонала
Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих); руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя на ОАО "Ижмашстанко" выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов на ОАО "Ижмашстанко" определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Ниже приведен примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов на ОАО "Ижмашстанко".
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера).
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре.
Динамика объема производства:
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес бракованных изделий и их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела.
Прибыль:
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала