Стиль руководства и пути его совершенствования (стр. 3 из 6)

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации[13].

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Это означало, что многие выводы Лайкерта оказались неверными. Однако его вклад в изучение стилей руководства имеет огромное значение. Опираясь на его теорию, впоследствии появились новые классификации стилей лидерства.

1.4. Управленческая решетка

Среди дальнейших исследований эффективности стилей руководства следует отметить исследования Роберта Блейка. Этот учёный является представителем «поведенческой» школы исследований стилей управления.

Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой между производством и человеком.

«Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой[14].

Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки следующим образом:

1. 1. – «страх перед бедностью» или «слабое управление». Такие руководители не стремятся ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение встречается также и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.

1. 9. – «дом отдыха» или «клубное управление». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. На первое место ставятся человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.

9. 1. – «авторитет – подчинение» или «жесткий курс». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Для него производственный результат - все, а человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.

5. 5. – «организация» или «управление по среднему пути». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, стремятся к компромиссу. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба».

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9[15]. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

1.5. Ситуационный подход к стилям руководства

Современная теория лидерства сформировалась на основе предыдущих исследований: поведенческого подхода и подхода со стороны личных качеств человека. Новый подход к проблеме стилей руководства заключается в том, что личные качества и поведение руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния[16].

На основе изучения различных ситуаций были разработаны четыре ситуационные модели:

· Ситуационная модель руководства Фидлера;

· Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Основу для ситуационного подхода к управлению заложил Фидлер[17]. Его модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили руководства.

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом[18]. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»[19]. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: