Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.
При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.
Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.
Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.
В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.
Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению
Сверху-вниз | Снизу-вверх | Экспертный подход |
| Преимущества каждого подхода | ||
| Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства) | Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности | Предлагает лучшее практическое решение |
| Планируется, заранее выбирается курс действий | Самодостаточный | Объективный взгляд: поле зрения не ограничено |
| Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений | Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений | Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений |
| Подходит для радикальных изменений | Подходит для постепенных изменений | Подходит для радикальных или постепенных изменений |
| Недостатки каждого подхода | ||
| Успех зависит от компетентности высшего руководства | Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым | Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах |
| Может быть слишком субъективным | Может быть субъективным | |
| Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников | Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты | Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне |
| Может потребовать много времени | Может дорого стоить | |
Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующем параграфе.
2.2 Анализ ситуации изменения
Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.
Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.
Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом.
Из рассмотренных в предыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ», подробно рассмотрим следующие два:
· повышение имиджа агентства;
· структурные изменения.
Первое обусловлено такими внешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентств рекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активно внедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor, АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.
Второе обусловлено внутренними факторами: бурный рост агентства, количественное и качественное увеличение персонала агентства; образование новых отделов (отдел комплексного обслуживания, собственная мастерская по производству нестандартной наружной рекламы).
Ранее структура Рекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:
· Отдел наружной и нестандартной рекламы, занимающийся размещением рекламной информации заказчиков на собственных и арендованных щитах наружной рекламы, изготовлением вывесок и оформлением фасадов с привлечением для этого сторонних организаций – подрядчиков;
· Отдел полиграфии, выполняющий посреднические функции между заказчиками и типографиями;
· Дизайн-студия.
Координацией работы отделов занималась администрация (директор, технический директор, руководители отделов). Организационная структура Рекламного агентства «КиТ» до внедрения изменений схематично показана в Приложении 1.
В связи с ростом агентства появляются новые отделы:
· Отдел комплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных кампаний, в том числе промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых исследований, работа со средствами массовой информации и многое другое);
· Производственный отдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартных рекламных конструкций и вывесок и другое);
· Подразделение широкоформатной печати (печать плакатов широкого формата).
Возникает необходимость структурной перестройки взаимосвязанной работы отделов, изменения организационной структуры, порядка поступления и выполнения заказов и управления. Новая организационная структура Рекламного агентства «КиТ» схематично показана в Приложении 2.
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.
Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.
Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.
Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левин показывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.
Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.