Создание поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2007 г. эта проблема вышла на первый план. Поэтому был разработан ряд мероприятий, составляющих основу действующей в казино системы адаптации новых сотрудников.
Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.
Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.
Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:
·Низкая зарплата;
·Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
·Неудовлетворительные условия труда;
·Плохие возможности обучения и повышения квалификации;
·Низкий уровень доверия к руководству;
·Недостатки в организации труда;
·Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
·Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «Метелица-Клуб». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.
2.5 Общие выводы об организации системы стимулирования труда
Для определения отношения к труда и факторов его мотивирующих, я провела анкетный опрос в КРЦ «Метелица-Клуб» (Приложение 5) и получила, такие данные.
Таблица 2.5.1. Отношение к труду
| Почти всегда | Не всегда | Почти никогда | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Всегда ли Вы работаете в полную меру сил и способностей? | 354 | 56,46 | 226 | 36,04 | 47 | 7,50 |
| Успешно ли Вы справляетесь с выполнением сменного задания (норм выработки)? | 489 | 79,99 | 118 | 18,82 | 20 | 3,19 |
| Стремитесь ли Вы добиваться лучших результатов в своей работе? | 261 | 41,63 | 243 | 38,76 | 123 | 19,62 |
| Предпринимали ли вы какие-либо действия для улучшения организации труда? | 112 | 17,86 | 205 | 32,70 | 310 | 49,44 |
| Бывали ли у Вас опоздания на работу и преждевременный уход с нее? | 51 | 8,13 | 119 | 18,98 | 457 | 72,89 |
Таблица 2.5.2. Как Вы оцениваете качество своего труда?
| Вариант ответа | Чел. | % |
| Отлично | 349 | 55,66 |
| Хорошо | 204 | 32,54 |
| Удовлетворительно | 63 | 10,05 |
| плохо | 11 | 1,75 |
Анализ ответов работников показывает, что они свое реальное отношение к труду оценивают как довольно хорошее по многим показателям, указанным в таблице 2.5.1. Так, на вопрос «Всегда ли Вы работаете на своей работе в полную меру сил и способностей?», – «почти всегда» ответили 56,46% опрошенных, «не всегда» – 36,04% и «почти никогда» – только 7,50%. На вопрос «Как Вы оцениваете качество своего труда» (Таблица 2.5.2.) «отлично» ответили 55,66% респондентов. Можно предположить, что работники в какой-то мере завысили оценки своего отношения к труду. Думается, не очень значительно. Во всяком случае, собственную инициативность в улучшении труда в своем коллективе они оценили довольно низко. А это, с одной стороны, свидетельство пассивного отношения к труду, а с другой стороны – объективности их ответов.
Таблица 2.5.3. Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности
| Руководитель | Специалист | Рабочие | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Вполне удовлетворен | - | - | - | - | 38 | 6,5 |
| Скорее удовлетворен | 1 | 16,6 | 14 | 37,8 | 157 | 26,8 |
| Скорее неудовлетворен | 2 | 33,3 | 16 | 43,2 | 172 | 29,4 |
| Совершенно неудовлетворен | 3 | 50,0 | 7 | 18,9 | 137 | 23,4 |
| Затрудняюсь ответить | - | - | - | - | 80 | 13,6 |
Таблица 2.5.4. Удовлетворенность работой и отдельными ее элементами
| Да | Отчасти | Нет | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Работой в целом | 324 | 51,67 | 268 | 42,74 | 35 | 5,58 |
| Отдельными элементами работы: | ||||||
| Объемом выполняемой работы | 249 | 39,71 | 241 | 38,44 | 137 | 21,85 |
| Напряженностью труда | 261 | 41,63 | 269 | 42,90 | 97 | 15,47 |
| Организацией труда | 411 | 65,55 | 162 | 25,84 | 54 | 8,61 |
| Содержанием труда | 300 | 47,85 | 223 | 35,57 | 104 | 15,59 |
| Санитарно-гигиеническими условиями труда | 496 | 79,11 | 84 | 13,40 | 47 | 7,50 |
| Режимом труда и рабочего времени | 276 | 44,02 | 298 | 47,53 | 53 | 8,45 |
| Размером заработка | 43 | 6,86 | 274 | 43,70 | 310 | 49,44 |
| Взаимоотношениями с руководством | 383 | 61,08 | 220 | 35,09 | 24 | 3,83 |
| Взаимоотношениями с коллегами по работе | 319 | 50,88 | 256 | 40,83 | 52 | 8,29 |
| Условиями быта в организации | 552 | 88,04 | 51 | 8,14 | 24 | 3,83 |
| Условиями труда в целом | 411 | 65,55 | 143 | 22,81 | 73 | 11,64 |
Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. По данным таблицы 2.5.4., условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ООО «Метелица-Клуб». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.
Таблица 2.2.5. Мотивы трудового поведения
| Значимы для меня | ||
| Чел. | % | |
| Стремление к получению большого материального вознаграждения | 360 | 57,42 |
| Стремление к продвижению по службе | 41 | 6,54 |
| Удовлетворение от хорошо выполненной работы | 8 | 1,28 |
| Уважение со стороны руководителя | 32 | 5,10 |
| Хорошее отношение со стороны коллег | 49 | 7,81 |
| Стремление проявить себя, выделиться | 10 | 1,59 |
| Осознание общественной значимости своего труда | 6 | 0,96 |
| Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки | 65 | 10,37 |
| Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений | 15 | 2,39 |
| Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе | 27 | 4,31 |
| Желание проявить творчество в работе | 14 | 2,23 |
Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).
В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ООО «Метелица-Клуб» в основном прозвучало «повышение заработной платы».