Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.
Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Даже для одной отрасли эти факторы неодинаковы, так как могут меняться во времени.
Выделение ключевых факторов успеха, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляет заметную часть работы по стратегическому планированию.
Для рассматриваемой отрасли ключевыми факторами успеха на будущий период являются:
1. Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.).
2. Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).
Предприятие должно представлять, какие из факторов оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.
Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.
Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:
1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
3 позиция – последователь;
4 позиция – первопроходец.
У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно – работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.
ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» относится к первому типу позиций предприятий на рынке. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при массовом, крупносерийном производстве и низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты. Относительная доля расходов на НИОКР высокая.
Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:
- цели предприятия;
- состояние рынка, положение предприятия на нем;
- стратегии конкурентов;
- технология производства;
- потенциал предприятия;
- выпускаемый на предприятии товар и его особенности;
- конкурентные преимущества;
- доля рынка, привлекательность рынка;
- стадии жизненного цикла продукта;
- издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.
Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.
В данное время положение ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Предприятие освоило региональные рынки сбыта лакокрасочной продукции. По рейтингам специалистов в отрасли химической промышленности, опубликованным в профессиональных журналах, по объемам выпускаемой продукции данной предприятие занимает 5-е место в стране. Уровень производительности труда на одного рабочего на предприятии растет, в 1999 году он составил 137,5% от уровня предыдущего года, что также характеризует значительный потенциал роста объемов продаж и прибыли у химзавода «Сайвер».
Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня химзаводу «Сайвер» необходимо использовать стратегию роста.
Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Кроме традиционных продуктов, предприятие начало и планирует продолжать выпуск таких новых товаров как олифа, грунтовка, сурик, шпатлевка, акриловые краски и др. Завод постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.
Выберем стратегию бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим матрицу для лакокрасочных видов продукции (см. рис. 7).
Для предприятия «Сайвер» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоя-тельного проведения эффективной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.
Стратегический анализ деятельности предприятия ОАО «Шелангерский химзавод «Сайвер» и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений развития фирмы. В данной работе проведен стратегический анализ деятельности предприятия на рынке.
Основной задачей на современном этапе развития для завода «Сайвер» является удержание завоеванных конкурентных позиций на рынке лакокрасочных материалов и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции.
Конкурентными преимуществами, отличающими завод «Сайвер» в своей отрасли являются:
1. Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.
2. Качество продукции – организация современного технологического производства.
3. Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.
4. Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.
5. Компетентность в хозяйственной области.
6. Ориентация на сокращение издержек.
7. Способность приспособления к изменению рыночных условий.
Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.
Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества – это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб). У завода имеются также следующие преимущества: имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям планируемого производства, и уже существуют внутренние транспортные коммуникации, что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства. Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят заводу «Сайвер» предлагать потребителям товары широкого ассортимента более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.
Список использованной литературы
1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: Финстатинформ, 1995. - 104 с.
2. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №5. – с. 85-90.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1998. – 252 с.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.— М.: Дело, 1995.— 192 с.
6. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: учебное пособие. / Ч.I. НГАЭиУ. – Новосибирск, 1995. –119с.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления : Учеб. пособие. – М.: Информационный центр «Маркетинг», 1998. – 195 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой.— М.: Прогресс, 1990.— 736 с.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 1998. – 758 с.
10. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. – 1998. - №9. – с. 87-105.
11. Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы. – СПб, 1996. – 102 с.
12. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. -М.: Внешторгиздат, 1999 - 234 с..
13. Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкий, И.В.Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.Е. Хруцкого.— М.: Финансы и статистика, 1991.— 256 с.
14. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. –М.: Экмос, 1998. – 438 с.
15. Тихоновский А., Сенкевич В.А. Как определить возможности компании и направления ее развития // Рынок ценных бумаг. – 1999. - №10. – с. 22-23.
16. Хирсик Роберт Д. Маркетинг: пер с анг. / Под ред. Куракова Л.П. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 400 с.