Второй тип стратегического контроля носит название контроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии формируются на основе результатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и прогнозов на будущее.. понятно, что те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Иными словами, стратеги могут принять решение изменить текущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условий претерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем исходных условий. Такие технологии идентификации исходных условий, как поверхностные стратегические допущения, помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых они строят стратегии. Контроль исходных условий в первую очередь касается факторов внешней среды бизнеса и отраслевых характеристик; в ходе его проведения стратеги и руководители компании оценивают, сохранили ли они свою действенность и не претерпели ли изменений. Как известно, успех бизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими, социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, на стратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, на разработку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказывают стратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных условий позволяет стратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлять реализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными, в постоянно действующий мониторинг, периодически проверяющий и обновляющий параметры исходных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когда требуется пересмотр действующей стратегии.
Контроль хода реализации стратегии – это третий из рассматриваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух типов, этот тип контроля относится к процессу реализации стратегии, как в мелких, так и в крупных организациях. Реализация стратегии – это процесс, при помощи которого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этот тип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, которое принимаются в течение длительного периода времени, позволяя поэтапно оценивать ход реализации стратегии. Контроль хода реализации стратегии призван выявить необходимость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов ее поэтапной реализации. Контроль хода реализации стратегии позволяет установить необходимость переоценки текущего стратегического направления движения компании в свете достигнутых ею результатов. Он, как правило, принимает форму оценки промежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается в сопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченными вехами. Этот тип стратегического контроля может использоваться для текущих корректировок реализуемой стратегии, для установления требуемого уровня обеспечения ресурсами или для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца или стоит пересмотреть саму стратегию.
К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства.
Глава III Стратегические проблемы малых предприятий
3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями[10]
в своей работе руководители МСП избегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вот самые распространенные из них:
· Недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает;
· Недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;
· Слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы;
· Недостаток доверия к стратегическому менеджменту.
На самом деле подход к управлению малым предприятием с позиций стратегического менеджмента сулит множество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение этот подход, он сможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса и сформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскость действий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Однако на малых предприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятия руководителем стратегических решений, которые он основывает на собственном опыте и собственном мнении о деятельности его компании и рыночной конъюнктуре. При этом его решения с равной вероятностью могут быть как правильными, так и неверными; это очень рискованный метод принятия решений, который часто завершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с позиций стратегического менеджмента обеспечивает руководителю надежное руководство по принятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личных предчувствиях и соображениях.
Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или неформальный стратегический менеджмент.
3.2 Управление стратегическими переменами[11]
Управление стратегическими переменами – это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, в том числе перед МСП. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое или крупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новых технологических или производственных решениях.
Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам.
Управление стратегическими переменами – это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.
Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности. Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегических организационных целей. «Стратегические перемены – это активный менеджмент перемен в организации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch). Таким образом, управление стратегическими переменами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешним условиям.
Главный фактор любых стратегических перемен – люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальная взаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают компанию – ее работники.
Предприниматель или владелец-руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегического планирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того, что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.