Стратегический менеджмент (стр. 7 из 20)

Системы – это вся совокупность установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих работу организации. Следует учитывать, что системы способны препятствовать реализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятся организационные подсистемы, например: управленческая информационная система, системы обучения персонала, бюджетирования, учета.

Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению.

Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относят человеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача и обязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

Навыки и умения – те виды деятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего, и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться добавить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добиться успеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий.

Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации на достижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссия организации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационной культурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это – важная задача, которую должны решать стратеги организации.

По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.7.

Рис.7. Два подхода к стратегии и организационной структуре

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Существует несколько типов организационной структуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную и инновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.8 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.8. Организационная структура микрофирмы

Функциональная организационная структура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдельные специфические группы. Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу (рис.9). В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.

Рис.9. Функциональная организационная структура

Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.