40.Кадровая стратегия
Стра-ия развития кадрового потенциала пред-ия связана с реализацией на практике различных аспектов управ-ия персоналом пред-ия. эта стра-гия д/а рассматр-ся как непрерывный процесс, вкл-щий след. эл-ты.
1. Планирование кадровых потребностей предпр-ия, в процессе кот. необходимо учитывать как кол-ные (сколько необходимо персонала), так и кач-ные его хар-ки.
2. Стратегия формирования персонала пред-ия, кот. д/а предусматривать проведение интенсивных иссл-ний на ры-ке труда д/того, чтобы заранее оценить возможности своего кад-вого обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы.
3. Стратегия развития персонала пре-ия, кот. д/а закл-ся в достижении макс-ого соответствия возможностей раб-ка требованиям, кот. к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия д/ы быть созданы необходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий д/раз-ия персонала на раб-их местах, процесс развития персонала д/н быть тесно увязан с общеорганизац-ным развитием пред-ия.
4. Стратегия использования и сохранения персонала, кот. должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на пред-ии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производит-сти.
5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может вкл. реализацию след. последовательных процедур:
• обоснование и выбор управленческим раб-ком целей и задач мотивационной деят-ти на пред-тии;
• выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутр. факторов мотивации и внеш. стимулов эконо-го поведения работников предпр-ия.
6. Стратегия сокращения персонала предприятия, кот. предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов. 50 Сущность и содержание базовой стратегии
Подготовительная схема формирования базовой стратеги:
1.Четко определить область бизнеса
2.На основе видения действующих сил в окружении и их продление в будущее сформировать стратегич. Сценарий, наиболее верный.
3.Множество достигнутых д/компании стратегич. Сценариев выбирается неск. Наиболее важных и активно выделяются на эти варианты ресурсы: люди, технологии и деньги.
4.Компании должны соизмерят темп своей стратегии со своими ресурсами, чтобы затраты не были слишком велики или не хватало средств на их реализацию.
5.Руководство должно придерживаться базовой стр-гии, лежащих в основе первоначального стратегич. Выбора до тех пор пока эти положения остаются верными, но если изменившееся внешнее условие потребует, мы должны быть готовы изменить все вплоть до основного направления бизнеса.
17 Использование маркетинговой стратегии в стратегическом менеджменте
Марк-вая стр-ия развит. предприят. (стр-ия марк-га) предполагает разработку совокупности направлений его деят-сти на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени.
Основными элементами маркетинговой стратегии развития предприятия (организации) являются:
• стратегия товара;
• стратегия товародвижения;
• стратегия товаропродвижения;
• стратегия цен.
Маркетинговая стратегия развития предприятия (организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха.
2. Пять задач страт-кого менеджмента
1.Необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития
2.Превращение общих целей в конкретные направления работы
3.Реализация выбранного плана для достижения нужных показателей
4.Эффективная реализация выбранной стратегии
5.Оценка проделанной работы, анализ, внесение корректив в цели, в стратегии и в ее осуществление.
3.Разработка стратегического видения и миссии организации
Руковод-ль д/н видеть какими видами деят-ти органи-ия собирается заниматься, а так же составляют долгосрочный курс стратегич-го видения . Стратегич-ое видение и цели организ-ии всегда индивидуальны. Миссию нельзя определять как прибыль, прибыль – это результат деятельности.
3 аспекта формиров. видения:
1.Понимание в каких сферах бизнеса раб-ет компания.
2.Объяснение стратегич-го видения и миссии доходчиво и вдохновенно
3.Своевременное решение, когда изменится стратегич-й курс и миссия компании.
Описание стратегич-го видения связанно с миссией компании и доведение его до сведения всех работников компании. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках должны вдохновлять служащих, хорошо сформулированная миссия создает уверенность в будущем и явл-ся мотивацией д/работников.
5.Объединение усилий по разраб-ке стратег-ии и факторы ее формирующие.
Объединенные цели и стр-гии не смогут быть разработаны там, где каждый менед-р обладает абсолютной независимостью. Мен-рам функцион-го и операционного уровней вменено в обязанности самим изобретать систему действий и стратегические методы, кот. Повлияют на достижение целей компании и повысят эффектив-ть ее деловой страт-гии.
Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стр-гий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной раб-ты по установлению целей и выбору стр-гии на функциональном и операционном уровнях.
Если цели и стр-гии высшего уровня не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стр-ию самостоятельно. 6.Пирамида стра-гии д/диверсифицированной организации: корпоративная, деловая, функц-ая и операционная стра-ии.
В диверсифи-ой компании стр-ии разрабатываются на четырех различных организ-ых уровнях.
1.Корпаративная стратегия.. Корпоративная стр-ия состоит в том, как диверсиф-ая ком-ия утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в кот.диверсифицировалась ком-ия.
2.Деловая стр-ия. Концентрируется на действиях и подходах, кот.связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деят-ти в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стр-ии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
3.Функциональная стр-ия
Относится к плану управления текущей и основной деят-тью подразделения (НИОКР, произ-во, марк-г, обслуживание клиентов). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стр-ий, скольку у нее основных направлений деят-ти.
4.Операционная стр-ия.
Опр-ет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегич-и важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). 7.Установление целей и направлений развития орган-ии.
Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели. Определение целей требуется д/каж-го ключевого результата, кот. Менед-ры считают важным д/достижения успеха. Существует два типа ключевых результатов: те, кот.относятся к финансо-й деят-ти, и те, кот.к показателям страт-ой деят-ти компании.
1.Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных поступлений, более высокие дивиденды, более широкие пределы получения прибыли, увеличение прибыли на вложенный капитал, повышение надежности облигаций и ставок по кредитам, увеличение притока денежных средств, повышение цены акций, и т.д.
2. Стратегич. Цели: увеличение доли ры-ка, более высокое и надежное положение в отрасли, повышение кач-ва прод-ции, снижение издержек произ-ва по сравнению с основными конкурентами, расширение и улучшение наменклатуры продук-ии, повышение репутации компании среди клиентов и т.д.
8.Разработка стратегич. Планиров-ия
Этапы формирования стратегич. плана
1. Стратегич. анализ:
• анализ внешней деловой окруж. среды;
• анализ ресурсного потенциала предприят. (внутр. возможностей).
2. Опр-ие политики предприят. (целеполагание).
3. Формулирование базовой стр-ии и выбор альтернатив:
определение базовой стр-ии;
• выбор стратегич-их альтернатив.
4. Формулирование функциональных стр-ий:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.
4. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).
«Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.
1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущие операции и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги-
ческие альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стр-ий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
• объем годовых продаж по группам продуктов;
• годовая прибыль и убытки по подразделениям;
• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под-
разделениям;
• изменения в наборе продуктов и доля рынка;
• программа ежегодных капитальных затрат;
• годовые денежные потоки (финансовый план);
• баланс на конец последнего года плана;
политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении). 9.SWOT-анализи синтез