Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:
· функциональную специализацию;
· организацию по географическому принципу;
· децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);
· стратегические бизнес - единицы (дивизиональная структура управления);
· матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.
Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из чётко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:
использовать эффект кривой опыта или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудования;
накапливать глубокие знания в важной производственной сфере деятельности. Когда определённые успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества. Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.
Хотя функциональные отделы и региональные подразделения являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передаётся менеджерам производственной бизнес - единицы. При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес - единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес - единица: каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли. Децентрализованные бизнес - единицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверсификации до тех пор, пока специфические организационные мероприятия по координации однотипных действий и родственных хозяйственных подразделений не будут проведены.
Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнес - единиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Если отношения стратегического соответствия предусматривают передачу опыта или технологии от одного хозяйственного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод людей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес - единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями. Типичная децентрализованная структура управления, ориентируется на бизнес - единицы. Стратегические бизнес - группы требуют создания соответствующей организационной структуры управления. В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес - единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес - группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес - группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес - групп (СБГ).
СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста.
Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса, /проектов/, венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес, а с другой — подразделения компании, выполняющие определённые функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы) и ориентацией на определённый вид продукции или деятельности.
Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать её, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия - структура".
Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы [101].
Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения.
Такая структура пригодна, когда:
все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;
существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;
нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.
Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.
Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес - процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержания заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом: