Стратегический подход к организационному развитию фирмы (стр. 4 из 7)

1. Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.

2. Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции — директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного — руководителя сектора развития агентской сети. Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.

3. Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции: маркетинга и общекорпоративного стратегического планирования.

4. В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.

5. В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 чел. на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам, например [41], составляет в среднем 7,5 человека. При этом наблюдается большая неравномерность — в отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.

Возникает необходимость отрегулировать распределение полномочий и нормы управляемости в отделах и секторах.

Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предложено осуществить реструктуризацию подразделений.

Новая усовершенствованная структура управления представлена на рис.13.

В свою очередь, структура отдельных служб показана на Рис. 14, 15, 16.

На основе проведённого анализа с учётом рассмотренных выше теоретических материалов разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Они состоят в следующем:

1. Образовать отдел, в состав которого войдут сектор планирования и экономического анализа и сектор организации труда и развития персонала. Ввести позицию директора отдела, непосредственно подчиняющегося Заместителю генерального директора. Исключить позицию

руководителя сектора планирования и экономического анализа.

Рис.13. Усовершенствованная структура управления.

2. Подчинить сектор развития агентской сети директору отдела маркетинга.

3. Исключить позицию директора отдела продаж.

4. Сократить по одному работнику в секторах маркетинговых связей, развития агентской сети, планирования и экономического анализа.

5. Исключить из структуры ЦОА Информационно - аналитический сектор. Сократить позицию руководителя сектора, работников сектора перевести в смежные сектора.

Реализация данных предложений по совершенствованию структуры привела к:

· сокращению позиций 5‑ти сотрудников (2‑х руководителей секторов, 3‑х специалистов);

· сокращению затрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) ежемесячно;

· улучшению управляемости подразделения;

· улучшению взаимодействия внутри подразделения.

Реализация предложений по совершенствованию структуры управления, соответствующей новой стратегии, позволила Подразделению:

сократить затраты на персонал на 40%;

Рис.14. Структура отдела маркетинга и продаж

успешно выполнять задачи, стоящих перед Подразделением, несмотря на проведённое сокращение персонала;

сохранить наиболее квалифицированных и ценных для компании работников с соответствующей моральной и материальной мотивацией.

Рис.15.Структура отдела планирования и развития персонала

2 Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте корпорации

В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективная организационная культура — это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационную культуру корпорации можно рассмотреть на основании следующих десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеуказанные характеристики культуры корпорации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура её частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.