Стратегический подход к организационному
развитию фирмы
1. Принципы построения структуры управления фирмы, адекватной её антикризисной стратегии
Наиболее важные и общие для большинства стран мира макроструктурные изменения выражаются в росте глобализации и интернационализации экономики, в структурных перестройках и росте темпов НТП, в отраслевых сдвигах, соответствующей адаптации рынков труда и размеров компаний. Характер структурных изменений определил и соответствующее обновление арсенала управленческих методов, появление тенденции к гибкости, децентрализации и интеграции, а также ориентации на рост инноваций, активное предпринимательство и расширение участия трудящихся в управлении.
Выделяются следующие тенденции в изменениях структур организаций:
· предоставление большей автономии подразделениям компаний через формирование структур, ориентированных на продукт, образование «центров прибыли»;
· размывание традиционных барьеров между подразделениями за счёт создания организаций, построенных по типу матрицы, где нижестоящий работник подчинен двум руководителям высокого ранга по программе и по функции;
· развитие дублирующих подразделений и производств с целью развития конкуренции;
· развитие «внутреннего предпринимательства» для активизации инноваций;
· формирование отделов рискованного (предпринимательского) капитала для инвестиций в нововведения вне рамок основных обязанностей подразделений и специалистов;
· развитие более устойчивых и длительных связей с субконтрактными организациями, когда последние участвуют в дизайне и производстве новых продуктов или компонентов к ним;
· введение структур, поощряющих более демократические отношения между профсоюзами и менеджментом, развитие кружков качества, кружков производительности, систем участия в прибылях, представительство рабочих в советах директоров компаний и др.
Демократизация управления приводит к формированию структуры, называемой специалистами «одежной вешалкой». Такая структура — следствие стремления усилить представительский характер высшего управленческого звена, включив в него собственников, менеджеров, рабочих, представителей банков, местных властей, университетов, юристов. При этом резко сокращается наиболее бюрократическое среднее звено управления. Функции последнего частично заменяются компьютерами, а частично делегируются низовому звену (мастерам, бригадирам и рабочим).
Всё большее распространение приобретают нестандартные формы организации труда:
неполный рабочий день;
сокращенная рабочая неделя;
деление одной должности или работы на двоих;
изменение отпусков;
работа на дому;
гибкий график рабочего времени.
Переход от массового промышленного производства к новой индустрии, основанной на интенсивном обмене информацией, ставит вопрос о путях развития современных организационных структур. Существуют концепции «неофордизма», «глобального фордизма», «постфордизма» и концепция гибкой специализации, в рамках которых формулируются основные принципы организационных структур будущего.
Неофордизм основан на представлении, что традиционные организационные структуры приспособятся к информационному взрыву. Новые технологии постепенно будут вновь доведены до такого состояния, когда не будет нужен высококвалифицированный рабочий. «Глобальный фордизм» предполагает сохранение прежних структур и, прежде всего, в странах третьего мира. В отличие от неофордистов сторонники этой теории видят выход из стагнации в росте потребления.
Вслед за проникновением фордовских методов организации массового производства в такие страны, как Мексика, Бразилия, Ирак, Южная Корея, Тайвань, усилится борьба рабочих за повышение заработной платы, увеличится потребление, возрастет спрос на мировых рынках, т.е. возникает дополнительный стимул экономического роста развитых стран. Концепция «постфордизма» исходит из того, что старые формы организации полностью изжили себя. Микроэлектроника, биотехнология, новые композиционные материалы ведут к «дематериализации» производства. Эра постфордизма основывается на коллективных формах организации, число самостоятельных специальностей относительно невелико, рабочие взаимозаменяемы. Коллективные формы организации способствуют росту производительности труда, уменьшают опасность саботажа, широко развитых при фордовских методах организации.
Особенно остро в новых условиях стоит вопрос о гарантиях занятости и социальной защищенности. Сторонники концепции «гибкой специализации» считают, что суть происходящей перестройки экономики заключается в отказе от массового производства и переходе к гибкой специализации, основанной на высокой квалификации рабочих, свободном распространении информации и в рамках фирмы, и между фирмами.
«Фуджитсуизм», по имени компании Fujitsu Ltd., потеснившей в 1980 г. IBM Japan с первого места среди производителей компьютеров, включает в себя новую систему связей производителя и потребителя (производство максимально приближается к потребителю, таким образом, товарные запасы уменьшаются, сокращаются транспортные расходы), активизацию инновационного процесса, новые методы стимулирования спроса. Освоение автоматизированного производства включает в себя и создание нового рабочего места, новой рабочей атмосферы, систему постоянного роста квалификации, установления тесных связей с научно-исследовательскими центрами, в частности, через ротацию кадров.
Ожидается, что в новых условиях опять возрастет роль менеджмента. Качественная подготовка специалистов по управлению в значительной степени зависит от психологии, опыта работы и активности самих обучаемых. Оптимальным вариантом повышения квалификации является осознанное самим обучаемым рациональное сочетание процесса обучения с менеджерской деятельностью. Процесс обучения важен как для подразделений, так и фирм в целом. Обучающаяся организация поощряет стремление к обучению как у своих руководителей, так и у рядовых работников и реагирует на изменение условий деятельности активно и творчески.
Считается важным, чтобы лидеры успешно работающих компаний активно интересовались настроениями и работой людей вне своих фирм, за счёт чего они смогут избежать ограниченности «группового мышления» внутри своих организаций. Важную роль сегодня играют изменения характера занятости. Доля постоянных работников снижается. В настоящее время в Великобритании 1/3 всей рабочей силы занята собственным бизнесом, работает по совместительству или временно. По оценкам, к концу следующего 10-летия доля таких работников достигнет 1/2.
Постоянный высокооплачиваемый персонал постоянно сокращается. Сами работы (в некоторых случаях до 80% стоимости производимой компанией продукции или услуг) выполняются привлекаемыми по контракту специалистами или рабочими. За счёт этого достигается экономия на льготах работникам (пенсии, отпуска, больничные и т.д.). Новый индивидуализм соответствует современной психологии людей. Среди руководящего состава крупных компаний также наблюдается стремление к открытию собственного бизнеса.
Такая же тенденция наблюдается и в России.
Проведённые нами исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии.
По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее, переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при построении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торговля); каждое подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес - единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес - единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих операций для всех бизнес - единиц.