Стратегическое управление (стр. 14 из 97)

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально‑политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80‑х и 90‑х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

Рис. 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один‑единственный показатель — рост объёма спроса. Он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5).

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· «звёзды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких‑то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей фазы, а другая — для следующей фазы.

2. Из‑за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы‑консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50‑х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

Рис. 2.2.6. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос ( табл. 2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления ( табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).