Стратегическое управление (стр. 17 из 97)
Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений — либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.
Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всё возможное или уйти из неё.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.
Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут её лидеры.
Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.
2.2.12 Постановка стратегической задачи
Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.
Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. Однако эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.
Такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции .
Рис. 2.2.9. Выбор постановки стратегической задачи
1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с помощью рис. 2.2.6, определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны.
Если предпочитаемая вами позиция фирмы обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой. Как видно из рисунка, это устанавливается путём подсчётамаксимального прироста отдачи капиталовложений .
2. Дайте количественную оценку: Р — прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; I — текущих капиталовложений фирмы в СЗХ; AI — прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; АР — прироста прибыли.
3. Пользуясь полученными величинами, подсчитайте прирост дохода на капитал:
AΔR= (P+ AP)/(I+ AI) — P/I
Теперь обратитесь к правилам принятия решений, приведённым в табл. 2.2.8. Как видно из таблицы, если прирост отдачи капиталовложении составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Далее, если нынешняя постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведёт к убыткам, из СЗХ лучше уйти.
Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема. Но её нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, фирма рискует опоздать.
4. Пользуясь табл. 2.2.2, оцените, каким запасом времени фирма будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.
5. Оцените, сколько времени понадобится фирме для выработки другой позиции. Для этого сравните нынешнюю позицию с оптимальной, подсчитайте затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируйте полученные оценки (см. рис. 2.2.7 и табл. 2.2.4, 2.2.6).
6. Сравните запас времени, который имеет фирма, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что для фирмы «поезд уже ушёл».
Если времени достаточно, проверьте, достаточно ли у фирмы ресурсов.
7. Если времени больше чем достаточно, оцените, хватит ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высотка: наукоёмких или фондоёмких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.
Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе.
2.2.13 Анализ набора стратегических зон хозяйствования
Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.
1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5—7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.
Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:
а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся ещё в начале своих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;
б) может быть сделан вывод, что какая‑то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:
• если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.