Стратегическое управление (стр. 24 из 97)

3. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнёрами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития).

Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ фирмы. Различия в подходе подробно рассмотрены в ч. 3 и 6 данной книги.

Планомерный подход применялся многими фирмами в 50—60‑х годах, когда планомерная диверсификация была ещё новым явлением. Одна из таких фирм, «Америкен Зингер», определила его как «подход к фирме по возможностям рынка» в противоположность текущей корректировке, которая ориентируется на рынок «по возможностям фирмы».

При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна . Только тогда фирма осваивает данную СЗХ в соответствии с заранее продуманной стратегией.

Но у планомерного подхода есть несколько минусов.

1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне её рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. Именно такая ситуация была описана автором в крупномасштабном эмпирическом исследовании процесса диверсификации: выбранная заранее сфера (американская обрабатывающая промышленность), которая, казалось бы, давала самый широкий выбор возможностей, на деле заблокировала использование международного разделения труда, а также вариантов, открывавшихся при развитии сферы услуг.

2. Второй минус планомерного подхода — то, что он, очевидно, требует больших затрат и длительного времени. Поэтому им могут пользоваться в первую очередь крупные фирмы, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.

3. Третий минус, всё более очевидно проявляющийся после 50‑х годов, состоит в том, что будущее всё менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.

2.3.11 Диверсификация путём накопления стратегического опыта

Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по управлению: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчёту или же рассчитывать на естественное развитие и т д.

В сложных условиях конца XX века представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказывается чрезмерным упрощением Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путём постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учётом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложнённом виде показан на рис. 2.3.4.

Рис. 2.3.4. Диверсификация посредством обучения в ходе реализации стратегии

Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ.

Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб, фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).

Выбор одного подхода не исключает другого. Например, если у фирмы есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдалённой перспективе, то ей придётся использовать оба подхода.

Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис.2.3.4, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», которые, с одной стороны, не требуют отвлечения крупных ресурсов, а с другой — позволяют быстро набрать стратегический опыт.

На этом этапе прибыли, полученные в результате «пробного начинания», не играют никакой роли Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.

Если оказывается, что СЗХ неперспективна, фирма должна принять решение об уходе из неё после «пробного начинания». Если она перспективная, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи.

Вернёмся к правой верхней части рисунка и укажем, что следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться слишком большими и даже бесконечно большой величиной. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции ещё очень мало известно.

Если цена информации высока, фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.

Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдётся дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.

Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приёмы дисперсного анализа набора с учётом неопределённости (см. гл. 5.5), чем приёмы, снижающие неопределённость — такие, как Бостонская матрица и матрица «Дженерал Электрик».

Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.

Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развёртывания деятельности в несколько стадий . На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;

2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.

Как показала практика, сочетание «пробного начинания» с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки. Мы рассмотрим этот процесс в гл. 2.6, в частности в 2.6.8.

Описанный выше процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. Вспомнив о нашей шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется ещё более сложный метод накопления стратегического опыта.

2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление

Организация систематического анализа стратегий фирме создаёт большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.

Новая работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли) Опыт показал, что пока не созданы новые управленческие силы и не проведено чёткое разграничение ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Мы рассмотрим эту проблему более подробно в ч. 3 и 6. В этом параграфе ограничим наше внимание проблемой ответственности за стратегический анализ.

На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления фирмой. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нём обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически‑паралитического»: планы, разработанные в штаб‑квартире корпорации, повисают в воздухе и остаются неосуществлёнными.

Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб‑квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь.

Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии , что возлагает существенную ответственность как на штаб‑квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб‑квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведётся оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создаёт для выполнения этих целей оперативные группы.

Рис. 2.3.5 Организационная схема планирования