Стратегическое управление (стр. 41 из 97)

5. Использовать табл. 2.6.5 аналогичным образом, с тем чтобы определить, должна ли ответственность по самообеспечению в области производства и распределения также быть увязана с этими СЗХ.

6. Для оставшихся малых СЗХ выбрать общую продуктово‑технологическую стратегию для каждой группы однородной продукции фирмы. Определить также общие элементы стратегии маркетинга, которые будут введены для малых СЗХ.

7. Установить общие элементы стратегий для больших и малых СЗХ. Это будет корпоративная стратегия, на которую должна ориентироваться разработка продукции и стратегия маркетинга.

8. Разработать оптимальную глобальную сеть производства и распределения путём балансирования затрат и выгод за счёт масштабов производства, транспортировки, наличия ресурсов, местного технологического уровня развития, различий в валютах и препятствий по их переводу из одной в другую.

2.6.7 Распределение полномочий и ответственности

В экспортирующей корпорации стандартные, разработанные для национального рынка товары предлагаются. На всех рынках. При этом нет стратегий маркетинга, различных для каждой страны.

В международной фирме управляющие отделениями в странах должны формулировать собственную стратегию маркетинга для набора товаров, определённых им корпорацией, или получают право разрабатывать и развивать такой набор товаров для своей страны.

Как рассмотрено в предыдущем параграфе, в транснациональной фирме стратегия базируется на трёхстороннем компромиссе между спросом на местных рынках, мультипликационным эффектом НИОКР в мировом масштабе и глобально оптимизированной системой производства и сбыта.

Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из‑за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой . Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажён в пользу сферы его ответственности.

В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм (особенно в США) связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности . В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определённым управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной им области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.

Без того, чтобы возложить на управляющего в каждой стране всю ответственность за доходы и убытки (упомянутый выше случай транснационального конгломерата), этот принцип невозможно сохранить в транснациональной фирме. Как следствие, большинство таких фирм развивало трёхмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих (а обычно — ещё больше) должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.

В то же время хотя в транснациональной матричной структуре принцип единства полномочий и ответственности более не применяется, обычно в качестве его замены формально не принят другой принцип. Полагают, что стратегическая координация возникает за счёт неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы.

Опытные транснациональные корпорации (такие, как «Шелл», «Юнилевер», «Нестл», «ИБМ») стремились обеспечить добрую волю и преданность фирме в целом за счёт большего внимания к подготовке управляющих, которые обладают единой корпоративной культурой . В результате появился легко узнаваемый управляющий «Шелл» или управляющий «ИБМ», который похож на своих коллег и отличается от управляющих других фирм.

В ч. 5 будет показано, что развитие единой корпоративной культуры является медленным процессом. Когда стратегические изменения носят эволюционный характер и происходят достаточно постепенно, чтобы можно было осуществить культурную адаптацию, то выход из описанного выше трёхстороннего конфликта интересов за счёт общей культуры и подготовки является эффективным.

Однако когда стратегические изменения становятся такими решительными и быстрыми, что культурная адаптация не может угнаться за окружающими изменениями, то неформальное взаимодействие, как показывает опыт, перестаёт работать и процесс формулирования стратегии становится трудным и политически не сбалансированным. Эти трудности могут быть уменьшены за счёт стратегического планирования, которое разрабатывает новые, всеми разделяемые цели и ориентиры для принятия решений (см. гл. 1.2 и 2.3).

Другим очень перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путём введения нового принципа распределённых полномочий и ответственности .

Этот принцип основывается на «треугольнике ролей», показанном на рис. 2.6.3

Рис. 2.6.3. «Треугольник ролей» при распределённых полномочиях и ответственности

Управляющий в роли 1:

· отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;

· отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений;

· имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению;

· отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.

Управляющий в роли 2:

· отвечает за участие в процессе выработки решений;

· обязан выражать своё несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо;

· имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из‑за решения, принятого управляющим в роли 1.

Управляющий в роли 3:

· имеет право отвергать решения управляющих в роли 1;

· отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.

Например, управляющий группой продукции отвечает за реализацию продуктово‑технологической стратегии. В связи с тем что решения по стратегии продукции будут касаться управляющего глобальным производством и нескольких управляющих в странах, управляющий группой продукции должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то управляющий группой продукции принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего шефа (вице‑президента компании по НИОКР).

Управляющий производством и заинтересованные управляющие в странах отвечают за то, чтобы довести своё несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих начальников, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определённых обязанностей, которые, по их мнению, не смогут эффективно выполнять из‑за решения, принятого управляющим группой продукции.

Президент (вместе с соответствующими вице‑президентами, которым докладывают нижестоящие управляющие) имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое управляющим группой продукции. Он также отвечает за пересмотр сферы ответственности управляющих в странах и управляющего производством.

Как видно из вышеизложенного, концепция распределённых полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создаёт условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий.

Согласно концепции распределённых полномочий и ответственности ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Это показано в табл. 2.6.6.

Таблица 2.6.9. Примеры распределённых полномочий и ответственности

Например, управляющий продуктовым отделением будет играть роль 1 при решении вопросов стратегии продукции и роль 2 при формулировании стратегии маркетинга и производства.

Табл. 2.6.6 показывает также, что при решении вопросов корпоративной стратегии руководство фирмы должно играть роль 1, Совет компании (употребляя слово в американском смысле) — роль 2, а акционеры — роль 3. На практике в большинстве случаев руководство корпорации утверждает свою собственную стратегию Отсутствие контроля и баланса, предусматриваемого принципом распределённых полномочий и ответственности, является одним из объяснений растущего числа близоруких просчётов корпоративного руководства крупных фирм.

2.6.8 Процесс постепенной интернационализации

Для многих фирм, как указывалось в 2.6.4, процесс интернационализации проходил путём перехода от экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКР к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации. Стоимость необходимой для интернационализации информации, как отмечалось в 2.6.1, значительно выше, чем стоимость национальной информации. Некоторая часть жизненно важных знаний о зарубежной обстановке может быть получена только на основе непосредственного опыта.

Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, которые значительно отличаются от страны её принадлежности, то постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:

1. Действуя, фирма приобретает знания . Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех.