Стратегическое управление (стр. 77 из 97)
Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.
Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах.
Следовательно, как показано на рис. 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.
5.3.3 Выявление стратегических задач
Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рис. 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.
Как показано на рис. 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В табл. 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В табл. 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В табл. 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.
Рис. 5.3.2. Анализ стратегических задач
Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Табл. 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.
Тенденции изменений во внешней среде фирмы
1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля)
2. Возрастание роли правительства в качестве заказчика
3. Развитие «Общего рынка»
4. Деловые связи с социалистическими странами
5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах
6. Валютные тенденции
7. Инфляционные тенденции
8. Появление транснациональных корпораций
9. Технология как средство конкуренции
10. Размер фирмы как средство конкуренции
11. Достижение пределов роста
12. Появление новых отраслей промышленности
13. Технологические прорывы
14. Рост сектора услуг
15. Наличие богатых потребителей
16. Изменения возрастного состава потребителей
17. Сбыт продукции неподатливым потребителям
18. Социальные установки в отношении бизнеса
19. Государственный контроль
20. Давление со стороны потребителей
21. Отношения с профсоюзами
22. Влияние требований охраны окружающей среды
23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста
24. Сокращение жизненного цикла изделий
25. Внутриевропейский национализм
26. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами
27. Недоверие к бизнесу
28. Сужение горизонтов прогнозирования
29. Неожиданности стратегического характера
30. Конкуренция со стороны развивающихся стран
31. Дефицит стратегических ресурсов
32. Изменение соотношения сил внутри фирмы
33. Изменение отношения к работе
34. Требование поддержания уровня занятости
1. Величина
2. Сложность
3. Структура
4. Внутрифирменные системы
5. Связь
6. Иерархия
7. Распределение ролей
8. Централизация (децентрализация)
9. Ценности и нормы
10. Стиль руководства
11. Компетентность руководства
12. Компетентность персонала
13. Капиталоёмкость
14. Наукоемкость
15. Диверсификация производства
16. Диверсификация рынка
17. Диверсификация технологии
18. Прочие
1. Рост
2. Рентабельность
3. Устойчивость к экономическим циклам
4. Гибкость
5. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде
6. Платёжеспособность
7. Превышение средств фирмы над её обязательствами
8. Устойчивость к слияниям с другой фирмой
9. Конкурентоспособное руководство
10. Склонность к нововведениям
11. Доля рынка
12. Внутренний климат
13. Чуткость к внешним социальным явлениям
14. Гражданственность
15. Удовлетворённость работой
16. Учёт интересов различных групп работников (Перечислить соответствующие группы и их стремления):
а)
б)
в)
17. Учёт интересов групп, составляющих окружение:
а)
б)
в)
18. Прочие
В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде.
Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В табл. 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.
Перечень целей, представленный в табл. 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи табл. 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в табл. 5.3.3, обычно сокращается до четырёх‑пяти строк.
После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.
Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально‑политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рис. 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.
5.3.4 Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
Как показано на рис. 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в табл. 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 Д° —10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.