Стратегическое управление (стр. 94 из 97)
6.4.7 Последовательные решения и раннее внедрение
Обычно в процессе планирования окончательное решение и внедрение проектов задерживаются до момента утверждения планов руководством в конце планового цикла. Объясняют это, как правило, таким образом: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не можем начать внедрение, пока не приняты все решения».
В методе «аккордеон» применяется другой подход. В конце каждого модуля обычно становится ясно, что определённые действия необходимо предпринять независимо от выводов на последующих этапах. Например, после второго модуля (анализ перспективы) обычно становится очевидным, что возможности фирмы наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентной стратегии (модуль 5) может оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традиционных стратегических зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эту зону во избежание дальнейших потерь.
В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счёте всё равно должны быть предприняты, ничего не даёт. Как показано в табл. 6.2.2, по методу «аккордеон» соответствующие программы начинаются в конце каждого модуля. Это даёт ряд преимуществ:
1. Рассредоточение решений во времени создаёт равномерную рабочую нагрузку на высшее руководство фирмы, снимает перегрузки, сопровождающие решения, принятые в обычном порядке в момент утверждения плана.
2. Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением, и обеспечивает раннее завершение процесса изменений.
3. Внедрение, происходящее параллельно с планированием, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.
4. Раннее начало внедрения развивает и совершенствует потенциал для принятия и внедрения стратегических решений, которые последуют в конце процесса планирования.
5. Возможность более раннего принятия и внедрения решений позволяет управляющим контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его таким образом со временем принятия решения.
Серьёзным недостатком этого метода является дополнительная нагрузка на управляющих и на тех, кто занимается внедрением, а также повышенная сложность всего процесса. Поэтому не всегда имеется возможность начать все программы, по которым были ранее приняты решения.
6.4.8 Институционализация новой стратегии
Из‑за давления, оказываемого внешним рынком, новая стратегия скорей всего начнёт внедряться до того, как будут созданы производственные мощности и кадры управляющих, требующиеся для её эффективного использования, и до того, как структура управления и критерии будут содействовать ей.
Как уже неоднократно отмечалось, преждевременное прекращение развития компетенции управляющих по стратегическим вопросам приводит к двоякому результату:
1. Хронически невозможно получить максимальный экономический эффект от применения новой стратегии.
2. Скрытое и подавленное сопротивление выходит на поверхность и пытается повернуть вспять процесс изменений.
Поэтому для обеспечения стабильности и полной прибыльности новой стратегии формирование новой психологии программы совершенствования управленческого потенциала и способностей должно быть завершено после того, как новая стратегия заявит о себе на рынке.
6.4.9 Выводы
Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование должно быть основано на принятии решений и ориентироваться исключительно на оптимальный курс действий. О внедрении же следует заботиться лишь после того, как завершено планирование.
Сравнение этого подхода с японской практикой показывает, что там проблемы решаются по‑иному: процессы планирования и внедрения идут параллельно. Причём цель планирования состоит не только в том, чтобы прийти к оптимальному решению, но и обеспечить принятие персоналом новых критериев и новой структуры. В результате процесс планирования длится дольше, внедрение происходит значительно быстрее.
В этой главе параллельный подход адаптирован к западным критериям с целью создания метода управления процессом спонтанных изменений. Этот метод состоит в следующем:
1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.
2. Использование модульного процесса планирования изменений, принятие кардинальных решений.
3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.
4. Включение этапов внедрения в процесс планирования путём решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, вовлечения высшего руководства в планирование и заблаговременного создания банка стратегических данных.
5. Контроль планирования и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.
6. Начало программ внедрения после завершения каждого модуля.
7. Институционализация изменений путём повышения уровня потенциала и компетентности управляющих, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.
Важной особенностью этого метода изменений является сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.
6.5 Институционализация управленческой реакции
В предыдущей главе говорилось об эффективном внедрении спонтанных изменений на фирме и обеспечении их стабильности. В данной главе мы рассмотрим пример фирмы, занятой решением стратегических задач.
6.5.1 Введение
На раннем этапе стратегического планирования реакция на внезапное изменение положения фирмы на рынке рассматривалась как одноразовое мероприятие. Фирмы, созданные в XIX веке, имели пятидесятилетний опыт успешной деятельности и, следовательно, казалось, что серьёзная перестройка их деятельности, проведённая в 50‑е годы, будет гарантировать им безбедное существование последующие 50 лет. Однако начиная с 50‑х годов становится ясно, что для многих фирм периодическая или продолжительная перемена стратегических позиций стала реальной чертой жизни. Это те фирмы, которые действуют на 4‑м и более высоком уровне нестабильности внешней среды (см. гл. 1.2).
В гл. 3.3 и 3.4 мы определили характеристики компетентности руководителей, которые фирмам необходимы для того, чтобы постоянно быть новаторами стратегии. Эти характеристики сравнивались с теми, которые нужны для обеспечения текущей прибыли от производственно‑хозяйственной деятельности (табл. 6.2.1). Анализ показывает, что их многие параметры не просто отличаются друг от друга, но и прямо противоположны.
Как отмечалось в гл. 4.3, введение стратегической реакции — это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные. Если сделано только это, то фирмы легко создадут потенциал для получения прибыли в будущем, но не имеют предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности фирмы.
Материал этой главы посвящён изучению конкретных решений этой проблемы.
6.5.2 Почему не срабатывает стратегическое планирование
Учитывая, что многие фирмы, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по исправлению этого положения. Видимые причины неудачи в области стратегического планирования обобщены в первой и второй колонках табл. 6.5.1.
Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.
Четвёртая причина, как отмечалось в гл. 6.1 и 6.2, — поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина — это сопротивление изменениям.
Таблица 6.5.1. Почему не срабатывает стратегическое планирование
В правой колонке приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в первой. Некоторые решения уже хорошо исследованы: обучение руководителей (гл. 6.4), прогноз внешней среды (гл. 5.2), потребность в управляющих высшего звена (гл. 4.1), параллельное планирование (гл. 6.4). Другие меры заслуживают более детального исследования.
6.5.3 Система двойного управления
В 2.2.1 мы рассмотрели систему двойной ответственности, которая необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно‑хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
Может случиться, что в ряде подразделений организации некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, т. е. они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе. Такая система представлена на рис. 6.5.1.
Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое — создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рис. 6.5.1, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).