Таким образом, внешняя среда компании складывается из двух составляющих:
- факторы макросреды;
- факторы непосредственного окружения фирмы.
К факторам макросреды относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Руководство Общества отдаёт должное внимание данные категориям среды, постоянно анализируя их влияние на предприятие.
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. На деятельность фирмы оказывают влияние:
- конкурентная борьба внутри отрасли;
- угроза появления товаров и услуг-субститутов;
- способность поставщиков диктовать свои условия;
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории всей России и за рубежом, действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью в области производства продукции рассчитанной для гражданской промышленности, в том числе относящиеся к медицинской отрасли. Все данные компании составляют прямую конкуренцию рассматриваемого предприятия, в связи с этим у "УМЗ" - много конкурентов. Все они оказывают влияние на деятельность компании. Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику. Отрасль рынка, в которой функционирует предприятие, в России ежегодно растет. Рассматриваемое Общество занимает на рынке достаточно высокое положение, как на отечественном рынке, так и в странах СНГ, на зарубежном рынке - т.е. в Европе, а также в Азии, она занимает среднее положение - она реализует продукцию и услуги по не слишком высоким ценам – по средним ценам, и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции по максимально низким ценам, для этого на заводе разработана система контроля качества. Т.к. отрасль, в которой функционирует предприятие, имеет тенденцию роста, это ведёт к высокой конкуренции между участниками рынка, в связи с этим, предприятие непрерывно совершенствовать методы менеджмента и маркетинговой политики.
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать.
Таблица 2.2. – Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды
| Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Слабая |
| Сильное | "ВС" Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции | "ВУ" Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов | "ВМ" Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют |
| Умеренное | "СС" Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин | "СУ" Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции | "СМ" Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов |
| Слабое | "НС" Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы | "НУ" Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья | "НМ" Отказ сотрудничества предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки |
Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице. Где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.
Таблица 2.3. – Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
| Факторы среды | Вес | Оценка* | Взвешенная оценка |
| Макроэкономические | 3,66 | 1,77 | |
| Экономические | 1 | -2,16 | |
| Рост темпов инфляции | 0,25 | -8 | -2 |
| Скачки курсов валют | 0,17 | -7 | -1,19 |
| Рост налогов и пошлин | 0,12 | -7 | -0,84 |
| Снижение налогов и пошлин | 0,17 | 7 | 1,19 |
| Рост безработицы | 0,06 | -4 | -0,24 |
| Снижение безработицы | 0,23 | 4 | 0,92 |
| Политико-правовые | 1 | -4,12 | |
| Изменение правил ввоза и вывоза продукции | 0,33 | -10 | -3,3 |
| Ужесточение законодательства | 0,20 | -6 | -1,2 |
| Ухудшение политической обстановки | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Продолжение таблицы 2.3. | |||
| Уменьшение императивных норм законодательства | 0,17 | 4 | 0,68 |
| Национализация бизнеса | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Социально-культурные | 0,66 | 0,99 | |
| Снижение уровня жизни населения | 0,33 | -7 | -2,31 |
| Улучшение уровня жизни населения | 0,33 | 10 | 3,3 |
| Научно-технические | 1 | 7,06 | |
| Совершенствование технологии производства | 0,18 | 3 | 0,54 |
| Изменение рекламных технологий | 0,32 | 9 | 2,88 |
| Развитие информационной отрасли | 0,32 | 8 | 2,56 |
| Совершенствование менеджмента | 0,18 | 6 | 1,08 |
| Ближайшее окружение | 4,34 | -12,58 | |
| Отрасль | 1 | -1,45 | |
| Снижение цен на сырье и готовую продукцию | 0,25 | 6 | 1,5 |
| Усиление конкуренции | 0,25 | -3 | -0,75 |
| Изменение уровня цен | 0,30 | -4 | -1,2 |
| Появление новых концернов | 0,20 | -5 | -1 |
| Товары | 1,34 | -5,5 | |
| Появление товаров-субститутов | 0,6 | -8 | -4,8 |
| Появление принципиально нового товара | 0,4 | -6 | -2,4 |
| Появления новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья | 0,34 | 5 | 1,7 |
| Поставщики | 1 | -0,88 | |
| Сбои в поставках продукции | 0,35 | -9 | -3,15 |
| Появление новых поставщиков | 0,24 | 9 | 2,16 |
| Появление новых фирм на рынке | 0,06 | -2 | -0,12 |
| Разорение и уход фирм-продавцов | 0,12 | 7 | 0,84 |
| Неудачное поведение конкурентов | 0,07 | 5 | 0,35 |
| Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | 0,16 | -6 | -0,96 |
| Уход поставщика с рынка, замена его на другого поставщика | |||
| Покупатели | 1 | -4,75 | |
| Отказ сотрудничества предпринимателей | 0,25 | 2 | 0,5 |
| Изменение покупательских предпочтений | 0,75 | -7 | -5,25 |
| Итого: | 8 | -10,81 | |
| *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 | |||
По итогам данной таблицы видно, что на компанию"УМЗ" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.