Достижимость (реализуемость) (Achievable). С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.
Значимость (Relevant). При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.
Определенность во времени (Timed/Timed-bound). Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления.
С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.
1.7 Стратегии компании
При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании см. на рис. 14.
Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.
Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.
Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
Операционная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.
Управленческая стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.
Ресурсная стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
· построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
· бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
· определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
· анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.
Основные задачи разработки функциональной стратегии:
· выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
· формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
· объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
· определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
· выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
· анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
· формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.
При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рис. 16.
Глава 2. Анализ системы стратегического управления на предприятии
2.1 Общая характеристика ОАО Связной СПб
Отрасль Розничная торговля
Оборот26,1 млрд рублей (I квартал 2010)
Чистая прибыль0,4 млрд руб. (2008 год)
В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:
управляющий магазином — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 5 до 30 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в одном субъекте (Москва, Московская область и т. д.);
директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в 1 из 9 «регионов» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).
Рыночная доля компании на июль 2010 года — 25 %[источник не указан 63 дня]. Оборот компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн штук. Общий объем продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд рублей.
Оборот компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 кв 2009 года — 22,4 %.
Выручка компании за 2007 год составила $2,34 млрд ($1,83 млрд в 2006 году)
В 2007 году налоговые органы по итогам камеральных налоговых проверок за 2004—2006 гг. предъявили компании претензии на сумму свыше 2,5 млрд руб. (включая штрафы и пени). Претензии, по мнению налоговиков, обусловлены использованием фирм-однодневок и связанным с этим завышением себестоимости и завышением налоговых вычетов по НДС.
В начале февраля 2008 года было объявлено о банкротстве одного из ключевых юридических лиц, входящих в группу «Связного» — ЗАО «Связной». По собственной информации компании, причиной банкротства стала неспособность выполнения ранее предъявленных налоговых претензий ФНС (1,223 млрд руб. на 31 января 2008 года) и обязательств перед кредиторами (2,754 млрд руб.).
20 февраля 2008 года Московский арбитражный суд принял решение о введении внешнего управления в ЗАО «Связной», назначив временным управляющим бывшего конкурсного управляющего «ЮКОСа» Эдуарда Ребгуна.