Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов:
- развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками.
Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов.
- производства продуктов и услуг.
Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов
| Цели | Показатели |
| Эффективно управлять производством | Издержки ключевых операционных процессов по видам деятельности Затраты на маркетинг, продажу и распределение, а также административные издержки как процент от общей суммы издержек |
| Иметь высокое качество разработки (снижение брака) | Число процессов, которые были значительно улучшены Число неэффективных или не приносящих добавленной стоимости процессов, исключенных из производства Доля брака Затраты на тестирование Общие затраты на обеспечение качества (профилактические меры, оценка, внутренние и внешние причины плохого качества) |
| Быстро выполнять услуги разработки | Временной цикл (от начала разработки продукта до ее окончания) Время с даты заказа до начала разработки |
- распределения и доставки продуктов и услуг клиенту
Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат.
Таблица 3.2 – Цели процессов распределения продуктов и услуг
ОДО «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Своевременная доставка клиентам | Сроки реализации заказа (от размещения до доставки клиенту) Период времени от момента разработки продукта/услуги до его готовности к использованию клиентом Процент своевременных поставок |
| Улучшение качества | Процент доставленных продуктов и услуг без брака Число и частота жалоб клиента |
- управления рисками
Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Цели и показатели управления рисками для компании
«Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Управление финансовыми рисками/сохранение высокой кредитоспособности | Процент безнадежной дебиторской задолженности Процент безнадежных долгов Коэффициент «долг/собственный капитал» Коэффициент покрытия процента Зарплата сотрудников, хранящаяся наличными, в месячном выражении |
| Управление операционными рисками | Невыполненные заказы Коэффициент процента мощности: заказы «в работе» и невыполненные заказы |
| Управление технологическими рисками | Технологический рейтинг продуктов и процессов по сравнению с конкурентами |
Управление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность, позволяет компании сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:
- конкурентные цены;
- превосходное качество;
- быстрая своевременная доставка;
- отличный выбор.
Цели и показатели предложения потребительной ценности за счет отличного операционного менеджмента компании «Нова Тур»:
Таблица 3.4 – Цели и показатели предложения потребительной ценности
| Цели | Показатели |
| Снижать затраты и увеличивать прибыль клиентов | Конкурентная цена Стоимость владения для клиента Прибыльность клиента, полученная от собственных продуктов и услуг компании |
| Поставлять продукты и услуги без брака | Доля, или коэффициент брака, возвращенного клиентами Количество и процент жалоб клиентов |
| Своевременно поставлять продукты и услуги | Процент своевременных доставок Клиентские сроки реализации заказа (от момента размещения до доставки) Процент совершенных заказов (отсутствие брака, своевременность доставки продуктов и услуг) |
| Предлагать отличный выбор | Индекс предложений продуктов и услуг (в процентах), отвечающих потребностям клиентов |
Совершенный процесс управления операциями имеет непосредственную связь со стратегическим направлением производительности и опосредованную – со стратегическим направлением роста доходов финансовой составляющей. Финансовые цели и показатели, зависящие от операционного совершенства компании.
Таблица 3.5 – Цели и показатели, зависящие от операционного совершенства ОДО «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Лидировать в отрасли по издержкам | Удельные издержки в сравнении с конкурентами Годовое сокращение удельных издержек (%) Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) |
| Максимизировать использование имеющихся активов | Коэффициент «объем продаж/активы» Поток свободных денежных средств Эффективность инвестиций (отношение чистой приведенной стоимости проекта к общему объему инвестиций) Процент своевременно оплаченных счетов |
| Расширять бизнес с существующими клиентами | Рост доли в бизнесе клиента (%) |
| Увеличивать доходы от новых клиентов | Доходы от привлечения новых клиентов |
Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачами составляющей обучения и развития, имеется возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, которые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента. Цели и показатели составляющей обучения и развития, способствующие совершенствованию процесса операционного менеджмента в компании «Нова Тур» представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6 – Цели и показатели составляющей обучения и развития для совершенствования операционного менеджмента ОДО «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Развивать навыки управления качеством и совершенствования процессов | Процент сотрудников, обученных методике управления качеством Процент сотрудников, обученных системе «точно-в-срок» Процент сотрудников, обученных теории ограничений |
| Создавать технологии, способствующие совершенствованию процессов и удовлетворенности клиентов | Процент работников, имеющих немедленную обратную связь Процент работников, которые могут отследить статус заказа по электронной системе |
| Культура непрерывного совершенствования | Опрос сотрудников относительно культуры непрерывного совершенствования и распространения знания Количество выдвинутых новых идей по улучшению процессов Процент принятых к исполнению предложений работников по совершенствованию процессов |
а) Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодные для компании, разработать предложение потребительной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который бы привлекал их.
б) Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей.
в) Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников» компании и ее продуктов.
г) Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их бизнеса.
Выбор клиента. Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, т.е. выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Определяются целевые сегменты потребительского рынка, для которых компания может создать уникальное и достойное предложение ценности. Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколько на инвестирование в свою собственность. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей».
Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можно классифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся, или по их отношению к компании:
- интенсивности использования – сильной, слабой, нулевой;
- выгодам – цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям, узнаваемости брэнда;
- лояльности – отсутствует, средней степени, сильная, приверженность;
- отношению – неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному.
На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бывает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам, например:
- демографические факторы – возраст, доход, материальное благополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность;