Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующему во внутренних процессах, представленных на стратегической карте организации.
Группы стратегических профессий – это те позиции или должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу.
Профили компетенций подробно описывают соответствующие требования. Процесс оценки определяет имеющиеся в настоящий момент возможности организации по каждой из групп профессий в соответствии с параметрами, определенными графиками. Различие между требованиями и реальными способностями и есть «разрыв компетенций», отражающий степень готовности человеческого капитала организации. Для того чтобы устранить данный разрыв, компания разрабатывает и реализует программы развития человеческого капитала.
Выявление групп стратегических профессий.
Несомненно, все профессии, которые использует компания «Нова Тур», важны для нее, иначе она просто не нанимала бы персонал и не платила ему за работу. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования, но не настолько оригинальны, чтобы создать дифференциацию. И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждого работника, все-таки следует признать, что одни профессии более значимы для реализации конкретной стратегии, чем другие. Процесс стратегического управления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусировать внимание руководства на нескольких самых важных. Сфокусировав свои усилия на данных нескольких ключевых профессионалах, компании умело используют возможности инвестирования в человеческий капитал и получают максимальную отдачу.
Определение групп стратегических профессий для каждого процесса внутренней составляющей изображено в таблице 3.20.
Таблица 3.20 – Группы стратегических профессий для процессов внутренней составляющей компании «Нова Тур»
| Операционный менеджмент | |||
| Внутренняя составляющая | Эффективно управлять производством | Быстро выполнять услуги разработки | Иметь высокое качество разработки |
| Группы стратегических профессий | Менеджеры по управлению проектами | Инженеры-программисты | |
| Необходимое число специалистов | 5 | 10 | |
| Управление клиентами | |||
| Внутренняя составляющая | Информировать рынки о текущих и новых продуктах | Привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих | Стимулировать проинформиро-ванных к покупке |
| Группы стратегических профессий | Маркетологи | ||
| Необходимое число специалистов | 1 | ||
| Инновационные процессы | |||
| Внутренняя составляющая | Быстро выполнять необходимые продуктовые процессы | Управление портфелем (выбор продуктовых программ) | Быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов |
| Группы стратегических профессий | Менеджеры по управлению продуктами | Маркетологи | |
| Необходимое число специалистов | 3 | 1 | |
Итак, на основе стратегической карты определилось четыре группы стратегических профессий. Примерно 20 человек (49%) из общего числа сотрудников (41) занимают позиции в описанных группах. Таким образом, успех стратегии организации определяется тем, насколько хорошо компания будет развивать необходимые компетенции у половины своего персонала. Именно в этом и есть смысл стратегического фокусирования (ориентира).
Разработка профиля компетенций
После определения групп профессий, имеющих решающее значение для успеха стратегии организации формируются подробные требования к этим профессиям, что часто называется формированием профиля профессий или компетенций. Профиль компетенций описывает знания, умения и ценности, необходимые для успешной работы на данной должности. Отделы по работе с человеческими ресурсами обладают различными методиками создания таких профилей, например, проведение интервью с работником, который наиболее глубоко понимает требования к позиции. Профиль компетенций – это некий ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудников для данной конкретной позиции.
Профиль компетенций для специалистов компании представлен в приложении В.
Оценка готовности человеческого капитала.
Оценка готовности предполагает выявление возможностей и компетенций работников стратегических профессий. Существует огромный выбор методик определения индивидуальных результатов деятельности и потенциала сотрудника. Данная стратегия компании, ориентирована на развитие внутри компании, поэтому выявила отсутствие в настоящий момент одной группы стратегических профессий – менеджеры продуктов. Cтратегическая готовность по профессиям находится на уровне 50-60%.
Программа развития человеческого капитала.
Чтобы ликвидировать данный разрыв, требуется запустить программу по развитию человеческого капитала. А именно необходимо запустить программу, обучающую созданию и управлению продуктами. Обучение позволит выявить менеджеров, способных быть менеджерами по управлению продуктами, так как эти команды должны решать широкий круг проблем – от анализа потребностей клиентов, выбора функциональности для разработки, до создания продукта, его продвижения и помощи клиентам, разработки новых модулей и т.д. Эта программа представлена в таблице 3.21.
Таблица 3.21 – Программа по развитию человеческого капитала ОДО «Нова Тур»
| Программа развития человеческого капитала | |||||
| Цель | Показатель | Задача | Стратегическая инициатива | Стратегический бюджет | Опережающий индикатор |
| Развивать стратегические компетенции | Готовность человече-ского капитала | >90% | 1. Обучение 2. Развитие 3. Сообщество коллег | 8,5 млн.р. 2,5 млн. р. 2 млн.р. | 1. Время обучения (час) 2. Участие сообщества коллег |
Готовность информационного капитала.
Информационный капитал является сырьевым материалом для создания стоимости в новых экономических условиях. Состоящий из систем, баз данных, библиотек, сетей, информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг и поддержки процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM. Таким образом, информационный капитал так же, как и человеческий, должен быть приведен в соответствие с выбранной стратегией.
Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов ОДО «Нова Тур» включает:
- уровень транзакций (операций) – CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;
- аналитический уровень – системы управления знанием (knowledge management system, KMS) для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;
- трансформационный уровень – интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке своих собственных продуктов.
Весь этот портфель технологических приложений помогает осуществлять инновационные технологии.
Портфель информационного капитала для поддержки процессов клиентского менеджмента в компании, как правило, начинается с уровня транзакций – системы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM). Программное обеспечение данного процесса предлагает целый спектр приложений, в том числе автоматизированные процессы продаж, обработку заказов и управление центрами заказов. Приложение аналитического уровня обеспечивают систему оценки прибыльности клиента, а также возможность получения информации о сегментации потребительского рынка.
Управление цепочкой поставок (supply chain management, SCM) и планирование производственных ресурсов (manufacturing requirements planning, MRP) относятся к уровню транзакций, которые поддерживают процессы операционного менеджмента. Эти приложения объединяют в единое целое контроль товарно-материальных ценностей, обработку заказов, закупки, планирование мощностей, то есть те системы, которые ранее были самостоятельными. Приложения аналитического уровня могут включать системы для анализа качества процессов и самого продукта, производственных затрат, сроков доставки и цикличности, а также для анализа рекламаций.
Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляют около 60% всех расходов на информационные технологии. Однако эти затраты редко ассоциируются с материальными выгодами. Выгоды ощущаются только от программных приложений, которые расположены на вершине ИТ-инфраструктуры.
Для приведения информационного капитала в соответствие со стратегией необходимо обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации.
Показатели портфеля информационного капитала представлены в таблице 3.22.
Таблица 3.22 – Показатели портфеля информационного капитала
ОДО «Нова Тур»
| Информационный капитал | Источник ценности | Типичная структура бюджетных статей | Сбалансированные затраты и скорость |
| Трансформационные приложения | Повышение скорости продвижения на рынок | 14% | 15% |
| Аналитические приложения | Предоставление информации для управления компанией | 16% | 20% |
| Приложения для обработки транзакций | Главная цель – сокращение затрат | 12% | 15% |
| Инфраструктура ИТ | Создание гибкости бизнеса, внедрение новых продуктов | 58% | 50% |
Таблица 3.23 – Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал