Стратегия предприятия на рынке информационных технологий (стр. 19 из 24)

Стратегический портфель информационного капитала							общие инвестиции в информационный капитал
категория	1	2	3	4	5	6
Трансфор-мационные приложения	PPM	CSH	SVA	HCR	BSC	43 млн. р.
Аналитические приложения	CPS BPC	CPS BPS	SQA BPC	ABC	14 млн. р.
Приложения для обработки транзакций	CRM/CFS PMS	CRM/LED CRM/SFA CRM/OMS	ITS WSS PRM	52 млн. р.
Инфра-структура ИТ	Физическая CRM WEB			Менеджмент Стандарты CRM			10 млн. р.
Общие инвестиции в новый информационный капитал			119 млн. р.

1 – управление продуктом;

2 – клиентский менеджмент;

3 – операционный менеджмент;

4 – финансовый менеджмент;

5 – управление человеческими ресурсами;

6 – стратегический менеджмент.

PPM – клиентский портфель самоуправления; CSH – самостоятельная работа клиентов с приложениями; SVA – анализ стоимости акционерного капитала; HCR – исследование человеческих ресурсов; BSC – система сбалансированных показателей; CPS – система прибыльности клиентов; BPC – лучший опыт сообщества; SQA – анализ качества обслуживания; BPS – планирование, измерение и составление отчетности в вопросах управления бизнесом; ABC – анализ затрат по видам; CRM/CFS – система обратной связи с клиентами; PMS – система управления проектами; CRM/LED – управление лидерством; CRM/OMS – управление заказами; ITS – система отслеживания непредвиденных ситуаций; WSS – планирование графика работы персонала; PRM – система управления проблемами; CRM – управление взаимоотношениями с клиентами.

Стратегическая готовность приложений информационного капитала и инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценности данного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческим капиталом, показатель готовности информационного капитала оценивает степень его возможности поддерживать стратегию предприятия.

Наиболее легкий и часто используемый метод оценки портфеля информационного капитала– простой цифровой индикатор, определяющий статус каждого приложения.

Готовность информационного капитала в компании «Нова Тур» рассматривается в приложении Г.

В итоге, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут быть модернизированы или усовершенствованы, приложения с большими эксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения, которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такой детализированный подход особенно эффективен для управления портфелем приложений, которые уже находятся в пользовании.

Готовность организационного капитала

Стратегическое соответствие компетенций и технологий будет неполным, если руководители компании не учтут необходимость развития организационного капитала, то есть способности компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Организационный капитал предоставляет возможность не только согласовать с принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (физический и финансовый капитал) активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слажено работали на достижение единых стратегических целей предприятия. В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом, сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности; долговременные программы решительно выполняются; корпоративная культура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всем уровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одном направлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развития организационного капитала не сможет донести до своих сотрудников информацию о приоритетах и построить новую культуру. Способность создавать позитивный организационный капитал является одной из важнейших предпосылок успешной реализации стратегии.

Схема для описания и оценки организационного капитала компании «Нова Тур»:

- культура: знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии.

- лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии.

- соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации.

- работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализации стратегии, например новые продукты, новые процессы или новые клиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведение и новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегии организационного капитала – создание плана изменений как компонента более полной долгосрочной программы. План формулирует те перемены в организационном климате, которые обусловлены новой стратегией.

Цели классифицируются по двум категориям: поведенческие изменения, необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены, требуемые для реализации стратегии. Для создания ценности придется изменить поведение сотрудников в трех аспектах:

а) ориентация на клиента;

б) развитие творческого и инновационного подхода;

в) обеспечение результативности.

С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируется еще четыре типа поведения:

а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;

б) развивать чувство ответственности;

в) привыкать к открытому общению;

г) работать в команде.

На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь.

Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.

План организационных изменений: выявить новые типы поведения, необходимые для реализации стратегии.

Создание ценности 1. ориентация на клиента: понимать клиента, решать проблемы клиента 2. инновации: сомневаться в правильности традиционных решений, генерировать новые идеи 3. результативность: добиваться результатов для клиентов и акционеров.

Реализация стратегии 1. Понимание стратегии: осознавать миссию, видение, разделять ценности и стратегию 2. Ответственность: выбирать направление, задачи, осуществлять отчетность 3. Открытое общение: осуществлять четкую коммуникацию и поддерживать обратную связь 4. Работа в команде: активно сотрудничать с коллегами, делиться информацией

Рисунок 3.3 – план организационных изменений в ОДО «Нова Тур»

Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании.

Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление – осведомленность – оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.

Таблица 3.24 – Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»

Характеристика	Стратегическая цель	Стратегический показатель	Задача	Выполнение
Лидерство	Обеспечить наличие лидеров, способных мобилизовать компанию на реализацию стратегии	Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел)	90%	82% G
Культура	Обеспечить осведомленность о миссии, видении и ценностях, необходимых для реализации стратегии	Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям)	80% 80%	68% 52% R
Соответствие	Обеспечить соответствие стратегии, целей и системы вознаграждения	Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании)	80%	75% R
Работа в команде	Обеспечить обмен знанием и специалистами, имеющими стратегический потенциал	Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника)	5	6 G
Примечание – G – удовлетворительно; R – необходимы улучшения.

Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.