· Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.
· Модернизации производственных мощностей Компании, комплексном техническом перевооружении.
2) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:
· Внедрения новейших технологий
· Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.
· Перехода на безбумажные технологии проектирования.
· Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».
3) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на международном авиарынке за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:
· Сохранения позиции лидера российской авиационной промышленности и одного из центров мирового самолетостроения.
· Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.
· Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.
· Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.
· Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.
· Постоянного улучшения деятельности Компании, критически анализируя достигнутые результаты.
4) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов как на внутреннем, так и на внешнем авиарынке за счет:
· Поддержания стабильного финансово-экономического положения Компании.
· Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.
· Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.
· Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами Компании.
5) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:
· Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.
· Обеспечения условий для эффективного труда.
· Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.
· Развития корпоративной культуры Компании.
· Совершенствования системы оплаты труда.
В связи с тем, что Компания "Сухой" подвержена влиянию ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и перспективах ее деятельности, поэтому для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства.
Основными группами рисков для Компании являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые риски.
1) Предпринимательские:
Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.
С целью снижения таких рисков Компания может осуществить ряд мероприятий, а именно:
· Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.
· При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.
· Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.
2) Финансовые:
Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.
Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения курса российского рубля к другим валютам. Для снижения этого риска основную часть кредитных ресурсов Компания привлекает в виде валютных кредитов.
Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных ставок. Финансовое состояние Компании является устойчивым. Для реализации крупномасштабных проектов требуются долгосрочные финансовые ресурсы.
Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы.
3) Технические:
Связаны с уровнем технического развития самой Компании и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятий холдинга требованиям, предъявляемым к современной авиатехнике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. В последние годы возник риск отставания российской авиапромышленности в области технологий производства бортового оборудования, авиационных двигателей и средств поражения. Для повышения уровня и качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику организации конкурсного отбора поставщиков и проведения аудита качества партнеров по кооперации.
4) Политические:
Являются одними из ключевых рисков при реализации продукции военного назначения. На поставки военной техники в некоторые страны-заказчики самолетов "Су" наложено эмбарго со стороны США и Евросоюза в силу политических причин. Возможное снятие запретов может повлечь переориентацию военно-технического сотрудничества этих государств и, соответственно, сокращение спроса на российское вооружение. С другой стороны, введение эмбарго на ряд стран может привести к необходимости прекратить военно-техническое сотрудничество России с этими странами во избежание санкций. Изменение внутриполитической ситуации может переориентировать страны на других поставщиков военной техники. Для предотвращения снижения спроса на продукцию компании необходимо проводить поиск новых заказчиков, предлагаются расширенные условия сотрудничества, в частности, лицензионное производство на территории заказчика.
5) Правовые:
Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый, таможенный и валютный режим работы холдинга. Одним из правовых рисков является снижение таможенных пошлин на иностранную авиационную технику, ввозимую в Россию, что неминуемо вызовет усиление конкуренции для гражданской авиатехники холдинга. К рискам данной категории относится также неразрешенность проблем с правами на интеллектуальную собственность. Для снижения влияния названных рисков Компания должна внести соответствующие предложения в органы государственной власти и управления, активно участвовать в обсуждении и принятии правовых решений, связанных с перспективами российской авиационной промышленности.
Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства. При ее реализации ОАО «Компания «Сухой» будет иметь как возможности, так и угрозы:
| Возможности: | Угрозы: |
| 1. Рост рынка 2. Расширение производственной линии 3. Кооперация с зарубежными партнерами 4. Увеличение внутреннего спроса на продукцию 5. Изменение рекламных технологий 6. Развитие информационной отрасли 7. Значительное количество техники в мире и в России, требующей модернизации 8. Изменения стратегии 9. Снижение цен на комплектующие 10. Снижение налогов и пошлин 11. Совершенствование менеджмента 12. Разорение и уход конкурента 13. Совершенствование технологий 14. Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон 15. Неудачное поведение конкурентов | 1. Замедление роста рынков 2. Изменение предпочтений 3. Появление принципиально нового аналога 4. Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11. Усиление конкуренции 12. Ухудшение политической обстановки |
Чтобы снизить или ликвидировать возможности возникновения данных угроз ОАО «Компания «Сухой» должно принять следующие меры:
1) Развивать и укреплять мощный научно – технический потенциал Компании, позволяющий удовлетворять потребности потребителей в новой продукции;
2) Развивать и улучшать имидж предприятия за счет контроля качества продукции; развития рекламных технологий, дающих возможности успеть за модернизацией рынка.
3) Увеличивать квалификацию персонала.
4) Ориентироваться на потребности государства в авиационной технике с целью получения государственных инвестиций, а также государственной защиты как на внутреннем, так и на международном рынке.
Выводы
С целью обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала в сфере авиастроения Компании необходимо стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках за счет создания и производства высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.
Компания должна разрабатывать стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. С этой целью Компании необходимо сформировать и осуществлять целевые программы разработки и производства конкурентоспособной авиационной продукции, а также повышать эффективность маркетинговой деятельности, систему менеджмента качества и развивать кооперационные связи с российскими и международными поставщиками.