Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:
- возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;
- успешное копирование данной стратегии конкурентами;
- несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;
- инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.
В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.
Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:
- возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;
- возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;
- вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.
Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [14, с. 77].
Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.
М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:
- ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;
- возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;
- возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.
Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.
Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями [3, с. 91]. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.
Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров» [3, с. 91].
Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.
Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен» [3, с. 92].
По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» [3, с.92].
Иную трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. д.» [1, с. 117]. Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.
Однако, очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.
Попытку классификации всего множества имеющихся в экономической литературе стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ» (2004г.) [7, с. 111]. Таблица представлена в Приложении 1.
На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обобщения. Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом. Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами. В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот. В-четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.
На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще называют маркетинговым управлением или клиент - ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент - ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».