Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.
Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.
Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі».
Отже, стратегія:
-дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;
- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;
- є фактором стабілізації відносин в організації;
- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.
Чого не дає стратегія:
- негайного результату;
- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;
- продажу товарів у запланованих обсягах;
- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
- 100%-виконання всіх стратегічних настанов;
- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;
- обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
- «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
- планом «обсягом 100 сторінок»;
- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
- розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
- заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
- потреби клієнтів;
- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;
- наявність необхідних ресурсів;
- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
- рівень діючої технології та можливості її модифікації;
- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
- кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.
Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:
- орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;
- передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів,
- ототожнення стратегії й тактики діяльності;
- недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
- відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).
1.2. Характеристика стратегій розвитку бізнесу
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій керування. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.
Як було сказано раніше, у самому загальному виді стратегія — це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку:
- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- у який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тім:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.
Як вважає один з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного керування М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.
Перший підхід зв'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції .
Другий підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати высокоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока.
Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. В цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак що є зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку.
Розглянемо деякі найбільш розповсюдженою, вивіреною практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і зв'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт, 2) ринок, 3) галузь, 4) положення фірми всередині галузі, 5} технологія. Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий.
Першу групу еталонних стратегій складають - стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, що зв'язані зі зміною продукту чи ринку і не торкають три інших елемента. У випадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи почати робити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переході на новий ринок.