Конкретними типами стратегії першої групи є наступні:
- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так називаємої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами,
- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже вивченому фірмою ринку.
До другої групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, що зв'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Звичайно фірма може прибігати до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж здобувати компанії, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, зв'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції виражається в розвитку фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажі. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованного росту
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованного росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованного росту :
- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт унаслідок того, що продукт перебуває в стадії умирання;
- поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
- новий бізнес може викликати синергеттичний ефект, наприклад, за рахунок кращого користування устаткування, що комплектують вироби, сировини;
- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
- можуть бути скорочені втрати від податків;
- може бути полегшений вихід на світові ринки;
- можуть бути притягнуті нові кваліфіковані працівники або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованного росту є наступні:
- стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в пристосованому ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;
- стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинний бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинний бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних з уже виробленими нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду чи росту в зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми прибігають до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії росту, і при визначених обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, часом це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків відновлення і ріст — взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжуючого скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;
- стратегія скорочення полягає в тім, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
- стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, що полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тім, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових мір. Реалізація даної стратегії зв'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися чи підрозділу ж у досить великому обсязі основні фонди.
У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій.
Розділ 2. Аналіз стратегічного набору діяльності підприємства
2 .1. Методичні аспекти вибору стратегій
В умовах відносної статистичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.
Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.
Зростання динамічності і невизначеності зовнішньго середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, яка показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.
Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентоздатності, практитчно не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.