Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, у ході якого може відбуватися коректування попередніх етапів.
Послідовність взаємозалежних робіт зі стратегічного аналізу, вибору та реалізації стратегії складає процес стратегічного управління.
5. Переваги та недоліки стратегічного управління
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування.
Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою.
Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:
1) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”;
2) можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки;
3) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;
4) полегшення роботи з забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;
5) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;
6) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;
7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;
8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
Реалізація зазначених напрямків дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.
Вітчизняним організаціям останні декілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, внутрішні ресурси та зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому впровадженню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком.
Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.
Перевагами стратегічного мислення, що має першочергове значення, і усвідомленого стратегічного управління є:
1) забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії;
2) необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни,
що з'являються, нові можливості та загрозливі тенденції;
3) можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти;
4) можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів
управління, пов'язаних зі стратегією;
5) створення середовища, що сприяє активному управлінню та протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.
Поряд з чітко вираженими перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень у використанні:
через свою сутність стратегічне управління не може дати точної й детальної картини майбутнього;
воно не може бути зведене до набору стандартних процедур і схем, що вказують однозначний спосіб вирішення проблем розвитку у певних умовах;
організація робіт зі стратегічного управління вимагає величезних зусиль, великих витрат часу і коштів; вимагає створення сильної організаційної культури, систем мотивації й організації праці, певної гнучкості.
Таким чином, реалізація методології стратегічного управління можлива за наявності наступних умов:
висока культура ринкових відносин і внутріфірмова культура;
широка та надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурси, партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал самого підприємства;
наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного управління і стратегічним мисленням.
Тому використання принципів стратегічного управління на українських підприємствах припускає проведення цілого комплексу підготовчих робіт. Головними напрямками цих робіт є:
створення системи стратегічного інформаційного забезпечення підприємств;
розробка досить простих моделей стратегічного аналізу, що дозволяють з'ясувати причини кризового стану, перспективи розвитку галузі та виробити реальні стратегії виживання;
підготовка й перепідготовка кадрів у сфері стратегічного управління.
6. Види стратегічного управління. Шкала нестабільності І. Ансоффа
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних завдань”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок”.
Коли стало зрозуміло, що використання минулого досвіду при плануванні діяльності може бути небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала значних змін. В умовах зовнішньої нестабільності можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх. Фірма вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям, але успіх стратегії в зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей.
Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу фірми плануванням її стратегії.
Друга відмінність полягає в систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації запланованої стратегії і зміни організаційних можливостей.
“Управління ранжируванням стратегічних завдань”.
Планування своєчасних рішень — це процес, що торкається всіх рівнів організації та продовжується декілька місяців. Цей процес настільки складний, що фірми не справляються з несподіванками, які виникають в результаті діяльності конкурентів, розвитку технічного прогресу тощо.
Щоб вирішувати такі мінливі завдання, фірми взяли на озброєння принцип своєчасних рішень або управління шляхом ранжирування стратегічних завдань, яке передбачає наступні дії:
встановлюється постійне спостереження за тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними;
результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідаються вищому керівництву фірми як на регулярних нарадах, так і в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей;
вище керівництво разом із плановою службою фірми поділяє всі завдання на чотири категорії: а) термінові і важливі завдання, що вимагають негайного розгляду; б) важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; г) завдання, що становлять фальшиву тривогу і не заслуговують на подальший розгляд;
термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення або існуючим підрозділам фірми, або в разі потреби спеціальним оперативним групам;
прийняття рішень контролюється вищим керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків;
вище керівництво переглядає й обновляє список проблем і їх пріоритетність.
Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості й ужити відповідних заходів для вирішення (табл. 1).
Таблиця 1
Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблем
| Характер заходів Сила сигналів | Спостере- ження за зовнішньою обстанов-кою | Визначення відносної сили або слабкості сигналів | Зниження зовнішньої стратегічної уразливості | Підви- щення гнучкості усередині фірми | Розробка планів і здійснення попередніх заходів | Плани заходів та їх здійснення |
| A | B | C | D | E | F | |
| I. Небезпека або нова можливість усвідомлюються | Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів | XXX | ||||
| II. Джерела небезпеки або нової можливості стають зрозумілі | Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів | XXX | ||||
| III. Масштаби небезпеки або нової можливості приймають конкретні контури | Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів | XXX | ||||
| IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються | Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів | |||||
| V. Результати намічених контрзаходів передбачувані | Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів | |||||
Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів — неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.