Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен") (стр. 19 из 25)

підвищувати соціальну відповідальність менеджерів, аудиторів і фахівців;

впроваджувати в етику діяльності сертифікованого персоналу Кодекс професійного поводження;

забезпечувати умови для взаємного визнання результатів сертифікації в Україні та за її межами;

сприяти визнанню рівня підготовки фахівців України в Європі і у всьому світі;

сприяти підвищенню рейтингу кваліфікованих фахівців на міжнародному ринку праці;

сприяти розвитку освітніх програм підготовки фахівців менеджменту якості, екології, безпеки та інших систем менеджменту.

впроваджувати в практику підготовки фахівців рекомендації і досвід національних, закордонних і міжнародних організацій. Моделювати зміст менеджмент – освіти через інтеграцію з кращою міжнародною практикою бізнесу, з визнаними міжнародними підходами, із сучасними знаннями країн усього світу про методи і технології успіху, актуальною моделлю компетентності фахівця міжнародного рівня.

ОСП УАЯ – у числі кращих європейських органів сертифікації персоналу. Географія партнерів ОСП УАЯ охоплює країни Азії, Центральної і Східної Європи.

У 1989 році згідно з планом Союзу науково-інженерних товариств України та за підтримки Держстандарту України утворено перше в СРСР національне неурядове об`єднання в сфері якості Українська асоціація якості (УАЯ), яка поклала початок громадському руху за якість в Україні і стала його лідером.

Сьогодні УАЯ об'єднує понад 450 провідних підприємств з усіх регіонів України та близько 1000 фахівців з якості із різних країн. УАЯ має регіональні відділення, галузеві технічні комітети, союзи, клуби, професійні організації з якості. Серед громадських структур УАЯ найбільшого звучання досягнув Клуб лідерів якості України, у близько 10 років тому об`єдналися найкращі підприємства України переможці і призери Українського національного конкурсу якості. УАЯ має широке міжнародне визнання.

УАЯ забезпечує свою діяльність без фінансової підтримки з боку держави та сплачує внески в міжнародні організації з якості від України із власного бюджету. Міжнародний статус УАЯ [ ]:

Національний представник України в EOQ;

Національна партнерська організація EFQM;

Партнерська організація в міжнародній системі з тестування персоналу ІSТО;

Базова організація Міжнародної гільдії професіоналів якості тощо.

Рис.3.1. – Інтернет –сайт Української асоціації якості

3.2 Обґрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

Ділова гра в широкому значенні слова — це метод імітації прийняття управлінських рішень у різних виробничих ситуаціях за допомогою гри за заданими правилами групи людей або людини з ЕОМ у діалоговому режимі. Комп'ютеризація ділових ігор (КДІ) дає можливість істотно зменшити навчальний час, збільшити кількість імітацій циклів керування і безпосередньо «відчути» динаміку процесу взаємодії основних суб'єктів ринку. КДІ можна поділити на два типи: колективні й індивідуальні. У колективних КДІ беруть участь кілька гравців або груп, які приймають рішення [40].

Відомі такі ігри: «Менеджер», «Попит», «Конкуренція», «Ринок цінних паперів», «Аукціон», «Інвестор», «Ринкова рівновага», «Підприємець».

Як переконує досвід, результатом застосування КДІ в навчальному процесі задоволені центри тестування. Слухачі:

• задоволені такими «не нудними» заняттями;

• намагаються застосувати на практиці свої знання і навички;

• під час гри засвоюють нові (або недоучені) знання, з'ясовують прогалини в окремих розділах знань, що стимулює їх до самовдосконалення;

• закріплюють здобуті на інших заняттях знання і реально бачать результат своєї праці [40].

Основним методом досягнення цієї мети в контексті дисципліни «Логістика ЗЕД» є кейсметод (метод ситуативних задач). Цей метод організації заняття тестування використовувається під час розгляду тем, що мають практичне значення. Це сприятиме наближенню до реальної практичної діяльності та формуванню професійних навичок. Перед слухачами ставлять навчальну мету: навчитись обґрунтовано обирати варіант дій для ефективного вирішення проблеми у бізнесі в конкретній практичній ситуації.

Спершу проводять «розминку», для якої обраний мозковий штурм. Слухачі згадують матеріал по логістиці ЗЕД, вивчений упродовж терміну навчання та практичної роботи.

На основному етапі слухачі працюють у малих групах. Вони ознайомлюються з кейсом, обговорюють його та розробляють презентації результатів. Ситуативне завдання у кожної групи своє і воно розроблене викладачем на підставі проблеми, запропонованої заздалегідь слухачам. Це робить кейс не тільки корисним, але й цікавим.

Під час цього етапу слухачі групи аналізують інформаційні потоки в конкретній ситуації, визначаючи впливові фактори та створюючи модель. Для можливих способів розв'язання задачі вони роблять порівняльну характеристику, на основі якої обґрунтовано обирають оптимальний спосіб. Після цього відбувається розробка алгоритму вирішення поставленого завдання, проектування програмного комплексу, який дає змогу організувати інформаційні потоки, описані в кейсі, розробити презентацію проекту.

Таке спільне обговорення проблеми сприяє вільному обміну думками, уможливлює її бачення з різних сторін, дає змогу виробити спільний погляд на неї і колективне рішення, розвиває культуру спілкування: вміння сперечатись, вислуховувати співрозмовників та аргументовано доводити свою позицію.

На заключному етапі представник кожної групи презентує проект із використанням ілюстративних засобів (таблиць, схем, малюнків), після чого відбувається обговорення проекту з членами інших груп (у вигляді мінідискусії). Наприкінці викладач резюмує проведений аналіз кейсу та розроблений проект, як тестову оцінку слухача.

Така структура підсумкового заняття дає змогу у формі гри, в дружній і творчій атмосфері досягнути основної мети: систематизації та інтеграції знань, одночасно з проведенням висновків тестування слухачів викладачем . Утім, слід зазначити, що проведення такого заняття можливе лише в групах, які відповідають вимогам високого рівня знань, цілісності, зацікавленості та здатності творчо мислити [40].

3.2 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки досягнення цілей”

Оцінювання виробничого персоналу є складовою оцінки трудового потенціалу підприємства. Роль і значення трудового потенціалу в економічних відносинах – це новий підхід в оцінюванні сумарного потенціалу підприємства.

Перед тим як визначити поняття «трудовий потенціал» слід його відокремити від загальновживаних економічних категорій «трудові ресурси» і «персонал» [39].

Трудові ресурси – це економічно активна, працездатна частина населення регіону, яка володіє фізичними і культурно-освітніми можливостями для участі в економічній діяльності підприємства (організації).

Персонал – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та(або) мають досвід практичної діяльності.

Трудовий потенціал – це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства.

Спільними для всіх цих економічних термінів е такі риси [39]:

1) обов'язкова участь чи спроможність до участі у господарській діяльності (включення до системи економічних відносин); 2) прогнозованість корисного результату від цієї участі; 3) виключне значення якісних характеристик.

На відміну від трудових ресурсів трудовий потенціал – це конкретні працівники, ступінь можливого використання яких у виробництві залежить від якості управління.

Процес перетворення трудових ресурсів організації в робочу силу складається з таких стадій.

На першій стадії трудові ресурси існують у вигляді потенційної робочої сили (деякої безлічі працездатних працівників, що володіють сукупністю фізичних і духовних здібностей), що поза трудовим процесом, тобто поза предметами і знаряддями праці не виявляється.

На другій стадії трудові ресурси займають робочі місця. Починається процес витрати фізичних і розумових здібностей, і трудові ресурси стають робочою силою,

На третій стадії робоча сила, витрачаючись у часі і реалізуючись у трудовому процесі, створює споживні вартості.

З моменту припинення трудової діяльності через вивільнення робоча сила знову стає трудовими ресурсами підприємства (якщо залишається на ньому) чи регіону (вивільняючись з нього).

Відмінність поняття «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал це персоніфікована робоча сила, розглянута в сукупності своїх якісних характеристик.

У загальній структурі трудового потенціалу підприємства залежно від критерію аналізу можна виокремити такі його видові прояви:

1. За рівнем агрегованості оцінок:

1.1. Трудовий потенціал працівника – це індивідуальні інтелектуальні, психологічні, фізіологічні, освітньо-кваліфікаційні та інші можливості особистості, які використовуються чи можуть бути використані для трудової діяльності.

1.2. Груповий (бригадний) трудовий потенціал крім трудового потенціалу окремих працівників включає додаткові можливості їх колективної діяльності на основі сумісності психофізіологічних і кваліфікаційно-професійних особливостей колективу.

1.3. Трудовий потенціал підприємства (організації) – це сукупні можливості працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів.