| Фирма | ||||||||||||||||||||||
| Производственные подразделения | Управленческие и обслуживающие подразделения | |||||||||||||||||||||
| Основное производство | Подсобные и побочные производства | Управление фирмой | Внутрифирменная инфраструктура | |||||||||||||||||||
| Основные цеха | Вспомогательные цеха | Складское хозяйство | Транспорт и связь | Обслуживание социально бытовых нужд работников | ||||||||||||||||||
Рисунок 2.1. Обобщающая модель организационной структуры фирмы.
Учитывая все сказанное, организационно-управленческую структуру фирмы в самом общем виде можно представить в виде модели, приведенной на рис. 2.1. Разумеется, в зависимости от размеров и специфических условий деятельности фирмы в ее составе может не быть тех или иных подразделений вообще, либо функции некоторых из них могут быть объединены. Однако, при необходимости на стадии создания фирмы разрабатывать вопросы, связанные с определением ее структуры ( выделения соответствующих подразделений ) и с расчетами потребности в работниках определенных профессий и уровня квалификации, схемы, подобные рассматриваемой, могут быть весьма полезными.
К схеме, изображенной на рис. 2.1., необходимо сделать несколько пояснений. Как видно, в состав фирмы входят все ее административно-выделенные подразделения, независимо от того, как они будут называться ( цеха, отделы, управления и др. ) В соответствии с выполняемыми ими функциями все подразделения разбиваются на две группы: производственных и управленческо-обслуживающих подразделений.
В составе производственных подразделений по характеру деятельности выделяются две группы, объединяющие подразделения основного производства ( деятельность, ради осуществления которой и создана фирма ), и подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством ( например, изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ и т.д. ), которые называются подсобными и побочными.
Подразделения, выполняющие цикл работ, непосредственно связанных с изготовлением основной продукции, принято называть в промышленности основными цехами, а подразделения, обслуживающие своей продукцией и услугами основные цеха — вспомогательными ( обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т.п. ).
В составе управленческих и обслуживающих подразделений по характеру выполняемых функций выделяют управление фирмой ( заводоуправление, правление, дирекцию и т.п. ) и подразделения, обеспечивающие нормальную деятельность всех остальных структурных единиц фирмы, которые поэтому можно назвать подразделениями внутрифирменной инфраструктуры.
В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства ( склады, хранилища, холодильники и др. ), подразделения внутрифирменного транспорта и связи ( если таковые существуют в пределах данной фирмы ) и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников фирмы, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на фирме персонала ( бани, столовые, ясли и детские сады, жилищно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д. ).
Еще раз подчеркнем, что структурная модель, представленная на рис. 2.1., является достаточно обобщенной и не включает в себя многих деталей.
Так, например, внутренняя структура органов управления фирмой может рассматриваться с позиций, порученных тому или иному подразделению обязанностей. При использовании так называемого функционального подхода к формированию управленческой структуры она может быть представлена как состоящая из трех подразделений ( рис. 2.2. ).
| Управление фирмой ( дирекция ) | ||||||||||
| Отдел снабжения ( управление снабжением ) | Производственный отдел ( управление производством ) | Отдел сбыта ( управление сбытом продукции ) | ||||||||
Рисунок 2.2. Функциональная структура управления фирмой.
При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых — недостаточная способность адаптации к быстро изменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решения нескольких частных задач.
Структура производственных подразделений фирмы также может строиться, исходя из различных принципов специализации. Так, например, каждое производственное подразделение может быть ориентировано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами в этом случае осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком - многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов-технологов и др., функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна. Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.
Альтернативой предметной специализации при выборе организационной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерным будет выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов ( операций ). По такому принципу на крупном машиностроительном заводе могут быть, например, организованы обладающие определенной административной самостоятельностью цеха: литейный, кузнечно-прессовый, механический ( в котором производится механическая обработка отливок, поковок, штамповок и др. деталей ), сборочный цех окраски и упаковки готовой продукции. Преимущества технологической специализации подразделений проявятся в действительности только при условии, если объем работ каждого из них будет достаточно велик.
В ряде случаев наиболее целесообразной оказывается смешанная организационная структура, в рамках которой сочетаются подразделения, выделенные как по технологическому, так и по предметному принципам. Например, на том же машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления, ориентированный, главным образом, на использование отходов, образующихся в основном производстве.
На практике могут встретиться и случаи, когда организационная структура фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Такая ситуация может быть характерной для торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Так, можно представить себе ситуацию, когда организационная структура органов управления фирмы ориентированы на определенные сегменты рынка ( см. рис. 2.3 ).
| Управление фирмой ( дирекция ) | ||||||||||
| Управление производством бытовой техники | Отдел по работе с государственными учреждениями ( потребителями ) | Отдел по обслуживанию рыночного сектора | ||||||||
Рисунок 2.3. Структура органов управления фирмой с учетом рыночной ориентации.