- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;
- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;
- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.
В случае ООО «ЭФЕС» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим, кузнечного с цехом расточки, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «ЭФЕС» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.
В течении весны 2006 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некоректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «ЭФЕС» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.
Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «ЭФЕС» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «ЭФЕС»
Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «ЭФЕС». В обследование были включены работник трёх подразделений: мастерской (А), охраны (Б), бригады водителей (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс - обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.
В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)»[1], экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова)[2] и тест «Самооценка по методу Дембо - Рубинштейна»[3]. Опрос носил анонимный характер.
Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (см. схему № 1 приложений). Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой мастерских или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у охранников. Большинство – 6 (74%) посчитали, что охрана - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3- «Группа-конгламерат». Личный состав бригады водителей не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложениях приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.
Результаты методики «Самооценка по методу: Дембо - Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы №2 (приложения). Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А,Б,С в большинстве своём имеют нормальную самооценку – 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% автомехаников, 24% охранников. Тот факт, что 50% водителей имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.
Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии. Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворённости работой в ООО «ЭФЕС» и в занимаемой должности. Полученные результаты отражены на гистограммах номер 3-4 (приложений). Учитывая то обстоятельство, что ответы во всех 3-х подразделениях были похожими, результаты приводятся по всей изученной выборке работников предприятия. Полученные данные, не столь благоприятны, так как до трети работников (это достаточно большое количество) указывают на то, что они неудовлетворенны как работой на предприятии, так и занимаемой должностью.
Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально – психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные. Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (см. таблицу №3). Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.
Выводы по результатам исследования
В процессе диагностики подразделений был применён метод включённого наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают.
В процессе диагностики подразделений был применён метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «ЭФЕС» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы – это люди, которые рассматривают все разумные и неразумные доводы, предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.
Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.