Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.
Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).
В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.
И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером.
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей»[1]. Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.
В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.
Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.
Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.
Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния.100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.
Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.
Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них – вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.
1.3 Функциональный анализ руководства
Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.
Первый блок состоит из трех межличностных ролей: лицо организации, связной, лидер.
Второй информационный блок состоит также из трех ролей: монитор, передатчик, представитель.
Четыре роли включены в блок, относящийся к принятию решений: предприниматель, стабилизатор, распределитель ресурсов, посредник.
Отечественные авторы (Кузьмин, Волков, Емельянов) частично переработали схему функций менеджера и расширили ее. Рассмотрим более подробно содержание некоторых функций.
Администраторская функция. Управленческий процесс состоит из пяти этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда, в том числе и руководитель.
Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Иными словами, реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой – с определением работы на перспективу.
Экспертно-консультативная функция. Можно выделить три основные направления деятельности руководителя: профессиональная деятельность руководителя; оптимизация организационного процесса – делегирование полномочий; контроль за работой подчиненных в форме собеседований, консультаций.
Представительская функция. Представление коллектива на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и во взаимоотношениях с внешними партнерами.
Воспитательская функция. Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством, как правило, воспроизводится руководителями более низших рангов и далее по нисходящей. Следовательно эффективному руководителю необходимо следовать принципу единой морали в отношениях с выше- и нижестоящими работниками и принципу единства слова и дела. Кроме того, воспитательская функция затрагивает такой аспект работы руководителя, как адаптация работников к коллективу, а также создание и поддержание в коллективе позитивных традиций, которые могут касаться различных сторон жизни предприятия: приема новичков, провода ветеранов, организация всевозможных юбилейных мероприятий и т.д. Цель такого рода традиций в конечном счете едина – пробудить в работнике чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному совершенствованию.
Коммуникативная функция. Состоит из ряда важных областей взаимодействия администрации предприятия с персоналом: наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии), ориентация (цель – формирование у людей уверенности, раскрытие основных принципов политики администрации), функционирование (обеспечение сотрудников необходимой информацией), индивидуальная оценка вклада работника в деятельность предприятия и т.д.
Психологический анализ повседневной работы руководителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важнейших функций руководства, реализуемых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленческой деятельности. Администрирование, консультирование, представительство, воспитание, отработка коммуникаций и инновационная активность – вот лишь некоторые ее составляющие. При этом важным фактором, влияющим на эффективность выполнения руководителем своих функций выступает непосредственно трудовой коллектив.
Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога
2.1 Организационная культура
Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.
Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.1[2].