свидетельства следует читать «между строк»;
при наличии нескольких свидетельств следует проверить их принадлежность одной или разным профессиям; наличие интервалов времени между их выдачей;
необходимо проанализировать поступательные перемещения внутри фирмы и за ее пределами;
следует обратить внимание на скрытый подтекст представленных характеристик, а также аргументацию расторжения трудового соглашения.
д) Фотография. По поводу необходимости ее представления работники служб персонала высказывают противоречивые мнения. Одни утверждают, что хороший фотограф за секунду способен придать благоприятный облик кандидату с ущербным видом, и наоборот.
Однако многие работники служб управления персоналом высказываются о необходимости предоставления претендентом этого документа по следующим соображениям:
-он служит специалисту по управлению персоналом «поддержкой» памяти при идентификации фамилии;
-облегчает отбор для «совместной работы»;
-позволяет определить степень неряшливости, небрежности;
-выявляет наличие у кандидата чувства высокомерия, гордости, принципиальности;
-подтверждает ценность жизненных установок, уровень самооценки, успех, личное достоинство.
Предприятиям предоставляют право использовать физиогномические таблицы, содержащие до 200 признаков, позволяющие получить «клише представлений» о претенденте для формулировки вывода о его дальнейшей пригодности фирме.
Тема 9. Профессиональное развитие и обучение персонала
9.1 Системы управления профессиональным развитием: цели; средства достижения; финансовые затраты на профессиональное развитие
Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Самым важным в этом определении является акцент на изменении как результате. То есть обучение понимается не столько как процесс передачи и получения информации, а как процесс изменений в результате получения или передачи какой-либо информации.
В современных условиях жесткой конкуренции необходимо изначально задать высокий темп изменения - только так можно победить на рынке. В противном случае компания обречена на проигрыш в конкурентной борьбе, какую бы лидирующую стартовую позицию она не занимала изначально. Поэтому любая компания должна думать об обучении.
Главная задача - задать определенный темп изменения, создать развивающуюся организацию.
Реактивное и проактивное обучение
Реактивное обучение имеет своей целью устранение возникших проблем. Например: повторяющиеся отклонения в качестве выпускаемой продукции. Причины могут быть следующими: несовершенство технологии, несовершенство оборудования и несоответствие квалификации исполнителя. Если суть проблемы состоит в недостаточной квалификации исполнителей, то решение может быть довольно простым - определить пробелы в квалификации и устранить их.
Проактивное обучение направлено на предупреждение проблем. Например: Вы собираетесь внедрить систему контроля затрат по местам их возникновения. Эффективность метода не подвергается сомнению, соответствующая процедура и необходимые инструкции разработаны, но есть сомнения в том, что менеджеры реально готовы к исполнению. Можно организовать однодневный тренинг (в прямом его значении) и, таким образом, предоставить необходимую информацию. Заодно и выяснить причины возможного сопротивления, которое всегда сопровождает нововведения.
Преимущества, которые дает систематическое обучение:
| Уменьшение времени и стоимости освоения специальности или повышения квалификации. Люди учатся быстро, выполняя работу в соответствии с принятыми стандартами, с минимальными затратами материалов, минимальным риском нанести ущерб своему здоровью или сломать оборудование. |
| Повышение эффективности работы отдельных сотрудников и групп, улучшение качества выполнения работы, соблюдение сроков. |
| Уменьшение времени, необходимого для контроля выполнения работы. |
| Уменьшение количества прогулов, опозданий, дисциплинарных нарушений. |
| Повышение эффективности процесса набора персонала. |
| Обучение является хорошим мотивирующим фактором при найме новых сотрудников. |
| Снижение текучести кадров зa счет более полного использования возможностей отдельных сотрудников и более полною удовлетворения от работы. |
| Снижение затрат на заработную плату и льготы. |
| Снижение сопротивляемости нововведениям. |
Определение уровня затрат на обучение.
Хорошо известно, что убедить высшее руководство в то, что обучение персонала является выгодными инвестициями достаточно сложно. В связи с этим существует распространенная практика определять уровень затрат на обучение "на глаз". И главный критерий в этом случае - величина абсолютной цифры. Если она кажется руководству большой , ее урезают. Но, что интересно, эта цифра никогда не кажется руководству маленькой.
Можно использовать два метода для определения прямых затрат на обучение:
как определенный процент от годового оборота организации,
как определенный процент от фонда оплаты труда.
Практика показывает, что при исчислении размера затрат, как процента от годового оборота, реально организации расходуют на обучение суммы, находящейся в диапазоне 0,25% до 3% годового оборота.
В маленьких или средних организациях плановая цифра расходов на обучение в размере 0,5% от годового оборота была бы вполне достаточной для того, чтобы удовлетворить необходимость в обучении персонала.
Более действенным подходом является расчет прямых затрат на обучение в зависимости от размера затрат на оплату труда работников.
В настоящий момент не многие организации включают в годовые бюджеты затраты на обучение. Причины этого имеют как объективный, так и субъективный характер. Важно помнить, что бюджетирование обучения является одним из аспектов реального выполнения планов по обучению. Опросы руководителей показывают, что необходимость "выпрашивать" средства, значительно снижает их мотивацию к организации обучения собственных подчиненных. Кроме того, бюджетирование определенного размера затрат на обучение позволяет лучшим образом осуществлять контроль за соответствующей статьей расходов и добиваться повышения эффективности производимых затрат.
Методы составления бюджета на обучение:
Затраты на обучение определяются как накладные расходы, распределенные между подразделениями и отделами пропорционально количеству людей. (Централизованный метод).
Затраты на обучение планируются подразделениями и отделами в зависимости от реальной необходимости и специфики их деятельности. Это означает, что бюджет подразделений и отделов может существенно различаться. (Децентрализованный метод).
Преимущества централизованного бюджета:
простой и надежный способ контроля затрат и качества общения.
Возможные недостатки централизации бюджета:
снижение мотивации сотрудников и менеджеров,
недостаточное участие линейных менеджеров и, как следствие, недостаточный уровень ответственности за обучение своих сотрудников,
недостаточный учет мнения линейных менеджеров.
Преимущества децентрализованного бюджета:
обеспечивает непосредственное участие линейного руководства в процессе организация обучения персонала,
усиливает связь между целями организации и конкретным обучением сотрудников.
Возможные недостатки централизации бюджета:
линейное руководство имеет тенденцию уделять больше внимания текущему обучению, в ущерб стратегическому,
несоблюдение процедуры анализа необходимости в обучении,
дублирование курсов и, как следствие, увеличение затрат,
недостаточный контроль качества и эффективности обучения.
Выбор обучающих методов зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Пожалуй, есть только одно непреложное правило: метод должен соответствовать поставленной цели и задаче. К сожалению, очень часто случается так, что руководители выбирают не вполне адекватные методы, руководствуясь второстепенными параметрами.
Параметры, от которых зависит выбор методов обучения (в порядке уменьшения значимости):
Цель и задачи обучения.
Прямая и косвенная стоимость обучения.
Срочность (время, отпущенное на обучение).
Состав участников (их квалификация, мотивация, предыдущая подготовка).
Квалификация и компетенция преподавателей.
9.2 Методы профессионального обучения персонала
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников
Анализ рабочих действий и процедур
Анализ существующих проблем и создание программ их устранения
Бенчмаркинг (Benchmarking) - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций
Группы и кружки качества
Демонстрация приемов работы
Дискуссии и обсуждения
Дистанционное обучение
Заочное обучение
Изучение и использование программного обеспечения
Изучение описанных ситуаций (case study)
Индивидуальное обучение
Инструктаж на рабочем месте
Использование диагностического инструментария и анализ результатов
Использование пособий
Консультирование
Моделирование ситуаций
Наставничество
Обучение других сотрудников
Обучающее замещение
Ознакомление с опытом
Передача полномочий (делегирование)
Передача опыта
Поддержка рабочих групп
Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.)
Подготовка и развитие рабочей команды
Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций
Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборка материалов и т.д.)